Особенности формирования резерва управленческих кадров

Для чего необходимо формирование кадрового резерва компании

Как работаем и отдыхаем в 2022 году ?

В современной отечественной предпринимательской деятельности по отношению к обеспеченности персоналом сложилась тенденция, напоминающая порочный круг. С одной стороны, спрос соискателей явно больше, чем количество приемлемых вакансий. А с другой стороны, менеджмент среднего звена испытывает настоящий «кадровый голод», не хватает и по-настоящему квалифицированных специалистов.

Проблема еще и в том, что «перерастая» свой кадровый потолок и не имея возможности роста, полезный сотрудник, скорее всего, уволится, так как не получает должной самореализации. А деньги перестали быть единственным стимулом задерживаться на нерентабельном в других отношениях рабочем месте.

ВАЖНО! Образец приказа о включении в кадровый резерв от КонсультантПлюс доступен по ссылке

Вариантом выхода из этого круга может быть формирование кадрового резерва. Рассмотрим, что это может дать владельцу бизнеса, с чего начать и как организовать этот процесс на предприятии.

Кадровый резерв – инструмент управления персоналом

Резервом кадров принято называть определенное количество рядовых сотрудников, которые потенциально будут способны в случае необходимости занять руководящие посты вследствие предварительного отбора и специальной квалифицированной подготовки.

ВАЖНО! Все сотрудники, составляющие управленческий резерв, должны соответствовать квалификационным требованиям, предусмотренным для руководящих должностей.

Кто может послужить источниками кадрового запаса:

  • ведущие специалисты;
  • подающие надежды молодые сотрудники;
  • работники, успешно прошедшие специальную стажировку;
  • лица, занимающие должности руководителей более мелких структурных подразделений;
  • работники и руководство дочерних фирм.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! В зависимости от отраслевой принадлежности бизнеса подготовить нужные кадры можно практически из любых категорий работников. Например, далеко не редкость простой рабочий, постепенно «доросший» до начальника смены или старшего мастера.

Функции кадрового резерва

Формирование «золотого запаса» сотрудников поможет решить следующие управленческие задачи:

  • снизить кадровую «текучку»;
  • обеспечить преемственность в передаче бразд правления;
  • повышение мотивации сотрудников всех категорий;
  • укрепление корпоративной культуры;
  • финансовую и временную экономию при поиске, отборе, адаптации и обучении персонала на ключевые посты;
  • увеличение чувства ответственности и лояльности работников;
  • общую стабилизацию кадровой ситуации.

Принципы создания кадрового резерва

ВАЖНО! Образец приказа об исключении из кадрового резерва от КонсультантПлюс доступен по ссылке

Приступая к организации резерва кадров на предприятии, стоит руководствоваться следующими принципами, обуславливающими эффективность этого процесса:

  1. Потребность. Необходимость в создании резерва кадров действительно должна быть актуальной для данной организации.
  2. Квалификационное соответствие. Кандидат в «резервисты» на определенную должность должен подходить для этого по основным характеристикам данной квалификации.
  3. Оправдание ожиданий. Сотрудник, отбираемый в резерв, должен быть перспективным по главным определяющим показателям:
    • возрасту;
    • полученному образованию;
    • актуальной квалификации;
    • стажу;
    • движении по карьерной лестнице;
    • ориентации на совершенствование и рост и др.
  4. Прозрачность. Создание резерва должно проходить гласно. Информация о кадровых потребностях и кандидатах должна быть открытой.
  5. Конкурентная борьба. Чтобы выбрать лучшего и стимулировать разумную соревновательность, а отсюда и стремление к улучшению, на каждую вакантную должность следует предусмотреть не одного, а 2-3 «резервистов».
  6. Инициатива. Все участники процесса должны проявлять активность, особенно ответственные за отбор кандидатов в резерв.

Что необходимо уточнить до начала формирования резерва

Прежде чем запустить процесс создания или обновления запаса сотрудников на ключевые должности, нужно четко определить его будущую логику. Для этого необходимо провести предварительный анализ кадровой ситуации на предприятии. Пристальное внимание нужно будет уделить следующим факторам:

  • анализу общей бизнес-стратегии: к примеру, освоение новых видов продукции или новых рынков сбыта требуют иной кадровой подготовки, нежели наращивание объемов производства в стабильном ассортименте;
  • при сильной «текучке» важно установить ее истинную причину, выявить самые «острые» должности, определить примерные черты не удерживающихся на них работников и наметить «портрет» оптимально подходящих;
  • решение основных кадровых проблем до того, как начать устранять «бреши» с помощью резерва.

Алгоритм подготовки кадрового резерва на предприятии

Сложный процесс формирования резерва кадров проходит в несколько этапов.

1 шаг «Кто нам нужен?» Подготовка к началу работы по формированию кадрового запаса:

  • анализ реальной потребности в кадровом резерве;
  • прогноз кадровой динамики руководящего аппарата;
  • определение кадровой обеспеченности основных должностей;
  • составление перечня должностей, нуждающихся в пополнении или создании резерва.

2 шаг «Кто нам подойдет?» Составление списка предполагаемых «резервистов»:

  • отбор подходящих кандидатур по установленным критериям (возраст, стаж, перспективность и т.п.);
  • оформление списка в виде потенциальных кандидатур на те или иные руководящие должности, предполагающие резерв;
  • проверка попавших в список кандидатов: психодиагностика, беседы, интервью, деловые игры и пр.;
  • уточнение списка, вычеркивание не прошедших отбор;
  • естественный отсев: освобождение от кандидатов, по каким-либо причинам не желающих попадать в резерв;
  • итоговая формулировка списка по схеме: должность, нуждающаяся в кадровом резерве – два-три кандидата на ее будущее замещение;
  • конкретизация списка: кому из кандидатов нужно будет профильное обучение, как его лучше организовать, как проконтролировать результат и др.

К СВЕДЕНИЮ! В крупных организациях этот список обязательно должен быть утвержден высшим руководством, то есть завизирован генеральным директором.

3 шаг «Доращивание». Подготовка и обучение «резервистов» в соответствии с требованиями прогнозируемой должности, выбор оптимальной методики и ее практическое применение:

  • индивидуальное обучение, курируемое действительным руководителем;
  • стажировка на предполагаемой будущей должности в своей или другой организации;
  • получение спецобразования на курсах переподготовки или в профильном учебном заведении;
  • производственная практика.

Профессиональная подготовка кадровых резервистов

Определившись со списком кадровых потребностей и кандидатурами, необходимо начать работать над их специализированной подготовкой. Для этого нужен специальный план.

Программа по подготовке кандидата может быть разного уровня охвата:

  • общая – предусматривает базовое обучение навыкам руководства, пополнение и обновление теоретических основ;
  • специальная – создается отдельно для каждой сферы деятельности, на которые делятся кандидаты;
  • индивидуальная – наиболее трудоемкая, зато максимально эффективная, так как рассчитана на каждого конкретного специалиста с учетом его личностных особенностей, уже имеющейся базы знаний и навыков, а также предполагаемой будущей должности.

ВАЖНО! Программу подготовки принимает и утверждает администрация предприятия.

В рамках индивидуализированной подготовки для кандидата могут быть организованы следующие формы работы:

  • курсы повышения квалификации;
  • получение дополнительного образования, в том числе при необходимости и высшего;
  • лекции, беседы, семинары, другие обучающие мероприятия;
  • участие в тренингах;
  • профессиональная стажировка.

Сроки подготовки кадрового резерва

Сроки подготовки резервиста могут быть предусмотрены утвержденной на предприятии программой, но могут и варьироваться в зависимости от индивидуальной ситуации. Так, например, может сложиться ситуация, что по окончании подготовки резервиста предполагаемая должность не освобождается, в таком случае можно ввести вакансию заместителя и постажировать подготовленного сотрудника в ней. Если же после завершения подготовки должность появилась, но кандидат оказался неготовым, можно продлить обучение либо взять другого кандидата из резерва. Целесообразность определяется в каждом конкретном случае.

Основы государственной службы и кадровой политики

Особенности формирования резерва управленческих кадров

Активная работа по формированию резерва управленческих кадров в государственной и негосударственной сферах деятельности в Российской Федерации началась осенью 2008 г. на основании результатов совещания Президента РФ с полномочными представителями Президента РФ в федеральных округах 23 июля 2008 г.; поручения Президента РФ в федеральные округа по подготовке предложений по формированию резерва управленческих кадров от 1 августа 2008 г. № Пр-1573; указа Президента РФ «О Комиссии при Президенте Российской Федерации по формированию и подготовке резерва управленческих кадров» от 25 августа 2008 г. № 1252.

Управленческие кадры — это кадры руководящего звена, от которых в решающей степени зависит успех деятельности руководимого ими государственного органа, организации, учреждения, предприятия, органа местного самоуправления. Поэтому на управленческие кадры всех отраслей и уровней государственного или городского управления возлагаются особые квалификационные и иные требования профессионального, организационного и нравственного характера.

Управленец должен уметь грамотно исполнять главную функцию — административную, т.е. управлять и руководить как производством, так и персоналом. Поэтому прежде всего он должен в совершенстве владеть теорией и практикой управления (менеджмента) персоналом, т.е. уметь прогнозировать, планировать, организовывать, распоряжаться, координировать, мотивировать, контролировать детальность своих подчиненных.

Авторитетный западный журнал «Management Review» так определяет личные качества, которые желательны управленцам-лидерам: видение ситуации, проблемы; цельность характера, верность слову, единство цели и средств ее достижения; вера в людей; бескорыстие, служение людям; приверженность к организации; творческие способности и креативное мышление; твердость духа, высокая требовательность; умение общаться; умение рисковать, способность к инновациям; держаться на виду у начальства и подчиненных.

С точки зрения западной социологии управления любой руководитель должен играть ряд управленческих ролей. Он должен одновременно быть: главным распорядителем (начальником); лидером организации, коллектива; приемщиком и распространителем информации; представителем организации; предпринимателем; контролером нарушений; распорядителем ресурсов; переговорщиком 1 Столяров А. В. Эффективность труда руководителя органов государственного управления. М., 2003. С. 49-50. .

Важно уметь определять оценку эффективности профессиональной деятельности человека исходя из уровня его должностного статуса — управленческого или исполнительного. Опыт показывает, что подход к оценке гражданских служащих, замещающих должности категории «руководители», должен быть особым.

Государственные гражданские служащие, замещающие должности категории «руководители», оцениваются в соответствии с квалификационными требованиями, установленными законодательно и изложенными в их должностных регламентах. Специфика состоит в том, что их деятельность непосредственно воздействует на состояние управляемой системы, т.е. имеет юридический характер, влекущий правовые последствия в органах и структурных подразделениях, где они работают и которые возглавляют. Для оценки этой категории важен не столько сам процесс управленческой деятельности, сколько результаты деятельности государственного органа или его структурного подразделения, верифицируемые (проверенные на истинность) на основе количественных и качественных показателей. Это лица, замещающие, как правило, главные и высшие группы должностей гражданской службы.

Для сравнения: гражданские служащие, заметающие должности категории «специалисты» и профессионально обеспечивающие выполнение государственными органами установленных задач и функций, — это работники, аккумулирующие, анализирующие и обрабатывающие информацию для подготовки проектов решений соответствующих руководителей. Их должностные обязанности связаны с конкретной функцией обеспечения соответствующей сферы государственного управления. Специалисты ведут свои направления и контролируют выполнение определенных государственных функций и отдельные показатели государственной службы. При этом оцениваются результаты только того направления деятельности государственного органа, за который отвечает специалист.

При формировании резерва управленческих кадров должны обязательно учитываться такие основополагающие характеристики, как уровень профессионального образования, стаж работы по специальности, стаж государственной службы, знание нормативных правовых актов, результаты служебной деятельности, возраст (в зависимости от группы должностей гражданской службы), состояние здоровья, общественное мнение о сотруднике, личное желание служащего и планирование им своей служебной карьеры.

Сегодня коренным образом изменились требования к личностным качествам и исходным знаниям кандидатов на руководящие должности государственной гражданской службы. Стало очевидным, что в формировании государственного аппарата нельзя обходиться лишь вообще высшим образованием и практическим опытом службы. Кандидату на занятие высокой должности в государственном аппарате необходимо иметь гораздо более широкую комплексную подготовку. Он должен владеть экономико-управленческими, социально-политическими и организационно-правовыми знаниями и навыками их применения на практике. Желательно первое высшее образование дополнить вторым профессиональным — управленческим или ученой степенью.

В целом кандидат в управленцы должен обладать определенными профессиональными, общекультурными и личностными качествами. В ходе проведенного анализа требований к работникам государственных органов, претендующим на выдвижение в кадровый резерв, сделана попытка дать их развернутый перечень.

С точки зрения групповой дифференциации кандидаты на замещение высшей и главной должностей гражданской службы категории «руководители» должны обладать высоким уровнем знаний, умений и навыков, которые мы рассматривали выше.

Руководители должны в обязательном порядке обладать знаниями в сфере кадровой политики и кадровой работы, навыками отбора и формирования кадрового состава на уровне руководителя государственного органа или структурного подразделения. Они должны владеть умением создавать свою кадровую команду, умением распознавать и правильно оценивать потенциальные способности подчиненных и создавать условия для их служебного роста.

В качестве требований рекомендательного характера к гражданским служащим, замещающим руководящие должности гражданской службы, целесообразны следующие: способность системно мыслить (определять место и роль управляемого объекта в системе государственного управления); протезировать и предвидеть развитие событий и явлений при планировании и организации работы государственного органа или его подразделения; иметь знания по таким научным направлениям, как системный анализ и системное проектирование, моделирование.

Руководители должны уметь понимать значение своей деятельности и своих инициатив в более широком социально-экономическом контексте; видеть соответствие между имеющимися ресурсами и стоящими задачами, приоритетами; проводить мониторинг эффективности деятельности государственного органа или структурного подразделения; формировать управленческую и информационную политику; формировать стратегию и тактику внутренней политики органа государственной власти; предлагать инновационные идеи и оригинальные механизмы практического воплощения программ и идей в жизнь; ясно формулировать долгосрочные цели и задачи и следить за их реализацией; видеть место своего государственного органа в решении более широких политических проблем; проводить системный анализ и правильный выбор из имеющихся альтернатив; проводить презентации и публичные выступления перед аудиторией, обладать харизматическим влиянием.

Сегодня для формирования резерва управленческих кадров нужна целостная научно обоснованная и нормативно закрепленная система критериев, с помощью которой можно объективно оценивать профессионально-деловые, нравственно-психологические и личностные качества кадров государственной службы и других сфер трудовой занятости. Без новых подходов к определению уровня способностей и качеств государственного гражданского служащего сложно добиться объективного и диагностичного подхода к отбору и включению кандидатов в резерв управленческих кадров.

Практика показывает, какими должны быть квалификационные требования к знаниям, умениям и навыкам, необходимые для исполнения управленческой должности.

Руководитель государственного органа должен знать: Конституцию Российской Федерации; федеральное законодательство применительно к исполнению своих должностных обязанностей, прав и ответственности; федеральные законы, указы Президента и постановления Правительства Российской Федерации, регулирующие систему государственного и муниципального управления; нормативные правовые акты, регулирующие гражданскую службу; положение о государственном органе, административный регламент, правила внутреннего распорядка своего органа; свой должностной регламент; основы конституционного, административного и гражданского права теорию и практику государственного и муниципального управления; зарубежный и отечественный опыт государственного и муниципального управления; принципы и методы управления аппаратом государственного органа и муниципального образования; основы экономики, организации труда и управления в условиях рыночных отношений; порядок работы со служебной информацией; правила делового этикета и психологию делового общения; правила и нормы охраны труда, техники безопасности.

Руководитель должен иметь навыки: управления персоналом; планирования, организации, координации, контроля и анализа деятельности подчиненных; постановки задач; подбора и расстановки кадрового состава, формирования кадрового резерва; оперативного принятия и реализации управленческих решений; прогнозирования последствий принятых решений; ведения деловых переговоров; работы по взаимосвязи с другими ведомствами, организациями, гражданами; предупреждения и разрешения конфликта интересов; создания благоприятного климата в коллективе; владения компьютерной техникой и программными продуктами; планирования и организации рабочего времени; делегирования полномочий подчиненным; повышения квалификации.

Особенности формирования системы резерва управленческих кадров Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Статья посвящена рассмотрению такого ключевого элемента кадровой политики, как работа с резервом управленческих кадров. Автором рассмотрены особенности формирования и риски , возникающие при работе с кадровым резервом . Выявлено, что необходимость создания резерва управленческих кадров связана, в первую очередь, с нарастанием конкуренции между различными организациями за квалифицированных специалистов. Компании борются друг с другом за лучших, предлагая грамотным и способным сотрудникам более высокую оплату и удобные условия труда. В работе также отражена роль государства в создании потенциальных резервистов, способных при необходимости занять высшую должность. Показано, что от эффективности кадровой работы направленной на создание резерва управленцев напрямую зависит успех всей организации

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Абдурахманова Э.Э.

Текст научной работы на тему «Особенности формирования системы резерва управленческих кадров»

Особенности формирования системы резерва

Абдурахманова Э. Э.

Статья посвящена рассмотрению такого ключевого элемента кадровой политики, как работа с резервом управленческих кадров. Автором рассмотрены особенности формирования и риски, возникающие при работе с кадровым резервом. Выявлено, что необходимость создания резерва управленческих кадров связана, в первую очередь, с нарастанием конкуренции между различными организациями за квалифицированных специалистов. Компании борются друг с другом за лучших, предлагая грамотным и способным сотрудникам более высокую оплату и удобные условия труда. В работе также отражена роль государства в создании потенциальных резервистов, способных при необходимости занять высшую должность. Показано, что от эффективности кадровой работы направленной на создание резерва управленцев напрямую зависит успех всей организации.

Ключевые слова: кадровый резерв, проблемы кадровой работы, подготовка кадров, риски.

Eatures of the formation of system management personnel reserve

The article is devoted to this key element of human resources policy, the administrative personnel reserve. The author considers peculiarities of formation, as well as risks arising during the work with the personnel reserve. It is revealed that the creation of a reserve of administrative shots is related, primarily, with the increase of competition between different organizations for highly skilled professionals. Companies compete with each other for the best, offering competent and able employees with higher pay and comfortable working conditions. Additionally, this work reflects the state’s role in creating the potential reservists, able if necessary to occupy the highest position. It is shown that the efficiency of personnel work aimed at the creation of a reserve of managers directly depends on the success of the entire organization. Key words: personnel reserve, the problems of personnel work, the risks.

Из множества разнообразных по сложности и степени значимости задач, стоящих сегодня перед современным руководителем организации (в том числе в органах государственной или муниципальной власти), наибольший интерес представляет процесс формирования системы кадровых резервов. Основная цель его заключается в создании подготовленного к управлению в новых условиях руководящего состава, обеспечение непрерывности и преемственности управления организацией, совершенствование кадров на основе отбора, подготовки и выдвижения сотрудников, способных выполнять обязанности на вышестоящей должности Казалось бы важность кадрового резерва не вызывает сомнений. Однако, до сих многие начальники пренебрегают резервом кадров не только в отношении рядовых, но и руководящих должностей [2, 3].

Создание кадрового резерва – это сложная задача, решение которой требует комплексного подхода для её решения. Ошибки при определении последовательности действий или неправильное определение их количества (пропуск важного этапа в расчётах) могут значительно сказаться на результатах и качестве проделанной работы, а также привести к негативному результату [1, 5, 4]. Благодаря созданию кадрового резерва повышается качество работы организации – многие сотрудники подготовлены к выполнению задач более широкого спектра. Можно сказать, что любая организация нуж-

Плюсы и минусы формирования кадрового резерва

Источник: разработано автором на основе исследований [1, 2, 14, 15].

Отсутствие в компании кризисной ситуации при уходе ключевого сотрудника, вакансия сразу замсщастся потенциальным резервистам Восприятие руководителями резервистов на руководящие должности, как потенциальных противников и избавление от них

Позволяет поддерживать профессионализм и эффективность сотрудников на достаточно высоком уровне, а также их преданность стратегии и миссии организации Избыточное количество резервистов, при котором сама идея кадрового резерва оказывается абсурдной, так как специалисты попросту могут не дождаться своей очереди и покинуть компанию

Возможность попасть в резерв на замещение перспективной должности мотивирует сотрудников качественно выполнять свои обязанности и проявлять разу мну рд инициативу на рабочем месте Зачисление всех сотрудников в базу резервистов подрывает авторитет руководства компании, так как относится к обещаниям, которые заведомо не исполнимы

Значительно снижает текучесть кадров, так как у резервистов появляется уверенность в грядущей перспективе (талантливые сотрудники продолжают работать в интересах компании, зная, что в ближайшей перспективе их ожидает карьерный рост) Создание неблагоприятного климатического климата в коллективе, так как при публичном выдвижении в резервисты части сотрудников, часть коллектива, оставшаяся вне проекта будет ощущать некий дискомфорт

Снижение затрат, связанных с подбором персонала из вне Снижение мотивации сотрудников в случае непрозрачности системы их продвижения

Сокращение периода адаптации и расходов, связанных с ней Наличие некоторых финансовых рисков

дается в резерве квалифицированных сотрудников [7, 8, 12].

В таблице 1 рассмотрим плюсы и минусы, возникающие при формировании кадрового резерва.

Институт кадрового резерва позволяет: своевременно удовлетворить внезапно возникающие потребности в кандидатах на рядовые и руководящие должности всех категорий; вести целенаправленную подготовку кандидатов для выдвижения в резервисты и на целевые должности; подбор сотрудников согласно их морально-психологических и деловых качеств; сократить период адаптации при назначении на должность; значительно повысить профессионализм и заинтересованность в интересах организации всех сотрудников [9].

Пример эффективного формирования кадрового резерва организации приведен на рис. 1.

Таким образом на целевую должность согласно данной схемы имеется потенциальный резервист, а также 1-2 запасных резервиста

(необходимых на тот случай, если потенциальный резервист выйдет из программы замещения управленческих должностей по каким-либо причинам). В программе также указаны кандидаты на замещение резервиста, то есть при освобождении одной должности пойдёт кадровое перемещение по всей иерархии. Под внешними потенциальными кандидатами в данном случае понимаются сотрудники, оказавшиеся вне проекта. Их также необходимо учитывать и в случае необходимости включать в программу кадровых резервов [10].

Формирование кадрового резерва в ведущих отечественных компаниях осуществляется с использованием следующих принципов [11]: принцип актуальности резерва – реальная необходимость в замещении целевых должностей, а не использование кадрового резерва исключительно в качестве инструмента повышения лояльности сотрудников;

принцип соответствия кандидата должности и типу резерва – резервисты, должны соответ-

Теория и методология_Социо

Рис. 1 – Принципиальная схема замещения резервистами образующихся вакантных позиций Источник: разработано автором.

ствовать требованиям, предъявляемым к кандидатам на замещение перспективной должности;

принцип перспективности кандидата – резервисты должны иметь потенциал развития (быть достаточно молодыми, относительно здоровыми, иметь склонности к постоянному самосовершенствованию и обучению, и др.).

В свою очередь, работа с кадровым резервом также строится на трех основных принципах [13]:

принцип гласности (резервисты должны иметь полный доступ к информации, касаемо деятельности кадрового резерва, то есть они должны быть осведомлены о том, кто из сотрудников включен в кадровый резерв и какие позиции предполагаются к замещению);

принцип конкуренции за вакантную позицию (на потенциальную должность должны претендовать 2-3 резервиста);

принцип активности (процесс зачисления в списки резервистов, а также дальнейшее назначение на должность не должно проходить в пассивном режиме).

Отметим, что для постановки в кадровый резерв существует ряд критериев, предъявляемым к потенциальным резервистам. Перечислим наиболее распространённые из них [6]:

возраст (претенденты должны быть достаточно молодыми, но при этом обладать уже определённым опытом);

уровень образования (наличие высшего профессионального или высшего специального образования в зависимости от специфики работы);

наличие опыта работы в компании на базовой должности (в основном данное требование связано с тем, что сотрудник на высшей должности должен быть готов разделять и воплощать ценности компании);

результаты профессиональной деятельности сотрудника (оцениваются профессиональные качества резервиста, при этом принципиально важно оценить не разовые успехи, а результативность деятельности в течении определённого периода);

стремление кандидата к постоянному обучению и самосовершенствованию (саморазви-

тие, увеличение и реализация потенциала специалистов);

уровень развития компетенций (оценка профессиональных и деловых качеств потенциальных резервистов).

Подводя итог, можно констатировать, что не смотря на то, что практически любая компания так или иначе проводит кадровую работу по формированию системы резерва, показатель эффективности работы данной программы не оценивается почти нигде. Однако, данный вопрос очень важен, так как правильная оценка эффективности работы программы позволяет при необходимости провести некоторые корректировки. Эффективно работает система резерва управленческих кадров в двух случаях. Первый, когда в компании практически отсутствует текучесть кадров, высокая степень взаимозаменяемости, а также со стороны сотрудников наблюдается лояльность по отношению к компании. Второй, в организации наблюдается профессиональный рост сотрудников, повыша-еются показатели эффективности работы каждого сотрудника по отдельности и компании в целом.

1. Беликова Д. В Управление кадровым резервом в России и за рубежом // Кадровик. -2013. – № 7. – С. 96- 102.

2. Карлова Е. Н., Курбанов А. Х. Кадровый потенциал военно-научного комплекса: современное состояние и перспективы развития: Монография. – СПб: Р-КОПИ, – 2015. – 220 с.

3. Карлова Е. Н., Курбанов А. Х. Особенности кадрового потенциала военно-образовательной системы как элемента военно-научного комплекса // Гуманизация образования. – 2016. -№ 5. С. 16-22.

4. Карлова Е. Н., Курбанов А. Х., Романов Н. Н. Кадровые проблемы военно-научного комплекса и направления их решения на современном этапе строительства Вооруженных сил Российской Федерации // Вооружение и экономика. – 2014. – № 4 (29). – С. 60-69.

5. Котляров И. Д. Нестандартные формы занятости: позитивные, негативные, нейтральные // Journal of Economic Regulation. – 2015. -Т. 6. №4. – С. 28-36.

6. Котляров И. Д. Работа реальная – оплата виртуальная // Управление персоналом. – 2010.

7. Кокшарова Е. И., Никифоров О. Ю Использование автоматизированных систем управления кадровым резервом с элементами нечеткой логики // NovaInfo.Ru. – 2013. – № 15. – С. 17- 18.

8. Курбанов А. Х., Карлова Е. Н., Ворушилин Л. В. Идентификация характеристик военно-научного комплекса как социального института и особенности кадрового потенциала военной науки // Национальная безопасность / nota bene.

– 2014. – № 5. – С. 671-675.

9. Курбанов А. Х., Крон Л. А. Сопротивление персонала организации внедрению управленческих инноваций: причины, проблемы и пути решения // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. – 2013. – № 8. -С. 22-25.

10. Марченко И. П., Марченко И. В. Необходимость модернизации работы с резервом // Государственная служба. – 2015. – №3 (95). -С. 63-98.

11. Нестерчук Н. И., Коршик Л. А. Опыт работы с кадровым резервом в новосибирской области // Деньги и кредит. – 2006. – № 11. -С. 63-65.

12. Родина В. Н. Проблема управления кадровым резервом на предприятиях малого и среднего бизнеса // В сборнике: Современные проблемы и перспективы регионально-отраслевого развития Сборник научных трудов. Тюмень,

13. Озарецкая Е. Н. Стратегические аспекты управления кадровым резервом организации // В сборнике: Экономика. Теория и практика материалы II международной научно-практической конференции. – 2014. – С. 98-99.

14. Фокин К. Б., Баранов П. П. Зачем управлять кадровым резервом руководителей организации? // Управление персоналом. – 2008. -№ 11. – С. 52-55.

15. Фокин К. Б. К вопросу о необходимости управления кадровым резервом руководителей // Вестник Иркутского государственного технического университета. – 2008. – № 4 (36). – С. 199-202.

Порядок формирования кадрового резерва в организации

Формирование кадрового резерва организации — одна из процедур, позволяющая не только оперативно решить вопрос замещения руководителя или специалиста на время его отсутствия, но и вырастить собственного должным образом подготовленного сотрудника, подходящего для занятия ответственной должности на длительный срок. Рассмотрим, что представляет собой процедура формирования кадрового резерва.

Что такое кадровый резерв

Кадровый резерв — это перечень лиц, которые в силу своего образования, деловых качеств, опыта и перспектив развития способны к выполнению функций по должности более высокого уровня, чем та, с которой они включены в кадровый резерв. То есть в резерв попадают лица, имеющие все основания для успешного профессионального продвижения. Это продвижение, как правило, предполагает занятие руководящих должностей и требует соответствия кандидата определенным характеристикам.

Значимость кадрового резерва определена на федеральном уровне. Об этом свидетельствует, в частности, такой документ, как распоряжение Правительства РФ «Об утверждении федеральной программы “Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров (2010–2018 годы)”» от 22.04.2010 № 636-р, в котором о необходимости подготовки высокопрофессиональных управленцев для всех сфер жизни государства говорится в связи с происходящими фундаментальными социально-экономическими переменами в стране. В развитие этого документа появился ряд законопроектов, определяющих процесс создания кадровых резервов в госструктурах, были изданы или доработаны приказы аналогичного содержания по большинству министерств (МВД, Минсельхоз, Минтранс, Роскомнадзор, ФМС, Росстандарт, Минэкономразвития, Минюст, Росстрой и др.).

Безусловно, велико значение кадрового резерва и для конкретных организаций, предполагающих работать в течение длительного времени, имеющих перспективы развития, заботящихся о снижении рисков, связанных с заменой кадров, особенно на ключевых должностях.

Кадровый резерв может быть как внутренним (за счет собственных сотрудников), так и внешним (при котором кандидаты привлекаются со стороны). Отбор внешних кандидатов осуществляется, например, из числа:

  • работников, оформленных по договору ГПХ;
  • студентов, проходящих стажировку;
  • кандидатов, рассматриваемых на вакантные должности.

Включаемые в резерв кандидатуры могут уже полностью отвечать требованиям, предъявляемым к должности, на которую их ставят в резерв. Однако также попадают в него и те, кто имеет высокий потенциал для профессионального продвижения, но не обладает достаточным опытом или необходимой подготовкой. Как правило, для каждой из должностей отбирают не меньше 2 кандидатов.

Список кандидатур, включенных в резерв, на усмотрение руководителя организации может быть либо открытым для ознакомления, либо доступным для ограниченного числа лиц. Ограничение доступа, как правило, снижает вероятность конфликтов в коллективе между занимающим должность сотрудником и его вероятным преемником. С другой стороны, информирование сотрудника о включении его в резерв служит для него одним из мотивов для более успешной трудовой деятельности.

Порядок формирования кадрового резерва госслужбы описан в «КонсультантПлюс». Оформите пробный бесплатный доступ к системе и получите алгоритм формирования кадрового резерва, а также образцы необходимых для этого документов.

Цели работы по созданию кадрового резерва

Создание кадрового резерва преследует несколько целей:

  • обеспечение преемственности управления с минимальными потерями времени и средств в процессе смены кадров, с сокращением срока адаптации специалиста к новой должности;
  • создание системы обновления руководящих кадров, позволяющей обеспечивать эффективный уровень руководства, соответствующий не только реальным современным требованиям, но и рассчитанный на будущие прогрессивные перемены в деятельности;
  • перевод процесса замены руководителей и специалистов на плановую основу;
  • выявление перспективных сотрудников среди лиц, уже проявивших себя, знакомых со спецификой деятельности организации и адресное вложение средств в их направленную подготовку;
  • проведение постоянного мониторинга профессиональных качеств сотрудников, позволяющего не только оптимизировать расстановку сил в существующем коллективе, но и без проблем формировать руководящий персонал для новых подразделений;

О том, с помощью каких средств можно осуществлять такой мониторинг, читайте в статье «Ведение управленческого учета в 1С — особенности».

  • обозначение реальных возможностей профессионального роста для сотрудников и, как следствие, повышение их заинтересованности в работе;
  • уменьшение числа ошибок, допускаемых при оценке деловых качеств вновь принимаемых на работу сотрудников.

Формирование кадрового резерва и работа с ним — процесс достаточно непростой, требующий привлечения к нему не только руководителя организации и кадровой службы, но и иных специалистов (например, руководителей направлений, юриста, психолога, представителя профсоюза). Поэтому большинство вопросов, относящихся к кадровому резерву, решается коллегиально. То есть для этой цели создается постояннодействующий орган (комиссия, комитет), вырабатывающий решения по конкретным моментам, связанным с кадровым резервом.

Как правило, в организации, образующей кадровый резерв, разрабатывается и утверждается документ, регламентирующий процедуру создания резерва и работы с ним: положение о кадровом резерве. Его содержание может быть, например, таким:

  1. Цели и задачи кадрового резерва.
  2. Общие принципы создания резерва.
  3. Перечень должностей, в отношении которых образуется резерв.
  4. Порядок формирования и обновления резерва.
  5. Критерии отбора кандидатов для резерва.
  6. Программы подготовки кадров, внесенных в резерв.
  7. Критерии и порядок исключения из резерва.
  8. Процедура анализа эффективности работы с резервом.

Положение о кадровом резерве может содержать приложения, подробно раскрывающие отдельные вопросы или содержащие образцы тех документов, которые оформляются в процессе работы с резервом.

Этапы формирования резерва и работа с ним

Образованный кадровый резерв требует периодического (не реже чем 1 раз в год) пересмотра перечня попавших в него лиц и обновления относящихся к этим лицам сведений. При этом и начальное формирование резерва, и дальнейшая работа с ним предполагают осуществление следующих действий:

  • Анализ ситуации, предваряющий саму работу по созданию или корректировке резерва. Для этого:
    • оценивается потребность организации и конкретных ее подразделений в новых управленцах или специалистах как на ближайшую (1–3 года), так и на долгосрочную перспективу;
    • составляется конкретный перечень должностей нового (или обновленного) резерва;
    • определяется наличие уже подготовленных для замены специалистов;
    • корректируется действовавший ранее перечень за счет исключения из него как уже использованных для замены кадров лиц, так и по каким-либо причинам переставших соответствовать критериям включения в резерв;
    • анализируется эффект от существования ранее созданного резерва.
    • анализа анкетных данных, результатов аттестации, характеристик, отзывов руководителя о работе конкретного лица;

    Функции сбора таких данных могут быть поручены специалисту отдела кадров с включением их в текст должностной инструкции этого специалиста. Образец такой инструкции смотрите в материале «Должностная инструкция специалиста по кадрам — 2022».

    • собеседования с работником;
    • проведения тестирования;
    • наблюдений за поведением работника и взаимоотношениями его с другими сотрудниками;
    • оценки показателей, характеризующих текущую трудовую деятельность намеченного к отбору в резерв лица, и результатов выполнения им конкретных заданий;
    • проведения аттестации работника;
    • рассмотрения соответствия выявленных качеств тем требованиям, которые предъявляются к замещаемой должности;
    • сравнений результатов, полученных по нескольким кандидатурам.
    • Формирование списка нового резерва с перечнем конкретных кандидатур на соответствующие должности. Этот список отличают такие особенности:
      • один человек может одновременно присутствовать в нескольких частях этого документа: на ближайшую, реально обозримую и на отдаленную перспективу с вариантами, соответственно, должностей, на которые он рассматривается;
      • в него заносится максимум сведений о каждом человеке, попавшем в резерв, в т. ч. анкетные данные, результаты аттестации и наблюдений за кандидатом, оценка его потенциала, дата внесения в резерв;
      • включение в него рекомендаций по программам перспективной подготовки каждого из специалистов и отметок об их прохождении.

      Сформированный (обновленный) список кадрового резерва утверждается руководителем организации и вышестоящей инстанцией (при наличии таковой).

      Дальнейшая работа с кадровым резервом заключается:

      • в периодическом пересмотре реестра;
      • в пополнении его новыми данными о кандидатах;
      • в исключении из перечня лиц, выбывших из организации или переставших удовлетворять необходимым требованиям к кандидату на замещение должности;
      • в корректировке программ подготовки специалистов;
      • в анализе эффективности использования реестра, прогнозировании изменений в нем и проработке вариантов неожиданных для существующего положения ситуаций с кадрами.

      Отбор специалистов для резерва и их подготовка

      В качестве кандидатов на включение в резерв могут рассматриваться лица:

      • самостоятельно предложившие свою кандидатуру;
      • выдвинутые непосредственным руководителем;
      • выявленные по результатам проведения процедур оценки (например, аттестации).

      Но в любом случае они должны быть дополнительно подвергнуты процессу всестороннего рассмотрения их моральных, деловых, коммуникационных качеств на предмет выявления соответствия этих качеств необходимым для включения в кадровый резерв с перспективой занятия определенной должности. Критерии отбора могут быть разными, но обычно в их число входят:

      • наличие определенного образования, стажа и квалификации;

      Требования к этим критериям для определенной профессии содержат такие документы, как профстандарты. Подробнее о них — в статье «Закон о профстандартах в 2022 году — последние изменения».

      • соответствие определенному возрастному интервалу;
      • хорошее состояние здоровья, эмоциональная устойчивость, уверенность в себе;
      • наличие опыта работы в организации, включающей кандидата в резерв;
      • демонстрация профессионализма, ответственности, целеустремленности, устойчивых трудовых достижений в отношении выполняемых обязанностей;
      • умение прогнозировать ситуации, планировать работу, в т. ч. делать ее в сжатые сроки;
      • наличие интереса к выполняемой работе, творческий подход к ней, готовность к самостоятельности и риску;
      • активная жизненная позиция, стремление к совершенствованию и развитию, применение полученных при обучении знаний на практике;
      • умение работать в коллективе, наличие опыта руководящей работы, организаторских способностей, авторитета среди коллег;
      • умение аргументировать свою точку зрения и вести переговоры;
      • задатки лидера, коммуникабельность, гибкость в общении;
      • наличие желания расти в профессиональном плане и согласие на включение в резерв по определенной должности;
      • наличие необходимости в дополнительном обучении, наставничестве, тренингах, приобретении определенного опыта и навыков.

      Большая часть этих критериев важна для любой руководящей должности, но в зависимости от конкретной позиции акценты на них могут смещаться. С ориентиром на тот или иной критерий могут выбираться индивидуальные программы обучения и подготовки кандидатов, направленные на развитие их профессиональных или личностных качеств. С другой стороны, включение человека в кадровый резерв само по себе уже является основанием для направления его на дополнительное обучение, переподготовку, тренинги или стажировку, а у организации появляется необходимость в составлении программ обучения. Обучение может быть организовано как силами организации, так и с привлечением сторонних организаций или специалистов.

      Дополнительный практический опыт работы непосредственно в намеченной для кандидата должности он получает, замещая временно отсутствующего на работе руководителя, занимающего эту должность. И такое замещение обычно является правилом для организаций, формирующих кадровый резерв.

      Особое значение в процессе подготовки кандидата на должность приобретает взаимодействие его с лицами, способными оценить состояние процесса формирования нужного специалиста и дать ему нужные консультации и практические рекомендации по обучению и поведению.

      В любом случае за время нахождения в кадровом резерве человек получает дополнительные возможности для расширения собственного кругозора, получения новых знаний, нового опыта как в плане профессиональном, так и в отношении руководства коллективом. А значит, и для применения полученных знаний и опыта на практике, т. е. для проявления себя как специалиста более высокого уровня, соответствующего намеченной для него в кадровом резерве должности, а может быть, достойного и рассмотрения на более значимую должность.

      Правила создания резерва в конкретной организации

      Каждую конкретную организацию характеризуют свои особенности организационной структуры и наличие собственного подхода к созданию кадрового резерва. Поэтому данный процесс всегда сугубо индивидуален. Организация должна самостоятельно:

      • сформировать орган, который будет заниматься вопросами кадрового резерва;
      • разработать внутренний документ, посвященный процедурам создания и обновления резерва, детально проработав все ключевые моменты, относящиеся к этим процедурам;
      • создать действующие механизмы реализации правил работы с кадровым резервом.

      При серьезном подходе к этим вопросам создание кадрового резерва будет служить основой оптимизации численного состава персонала и разумного кадрового планирования.

      Итоги

      Создание кадрового резерва в организации преследует цель обновления состава руководителей и специалистов за счет собственных (реже — привлеченных) сотрудников. Включение в этот резерв требует наличия у кандидата на должность определенных качеств и предполагает возможность его специальной подготовки к этой должности путем дополнительного обучения и тренингов. Перечень замещаемых должностей, требования к кандидатам и процедуру работы с резервом организация разрабатывает самостоятельно.

      Более полную информацию по теме вы можете найти в КонсультантПлюс.
      Пробный бесплатный доступ к системе на 2 дня.

      Особенности работы с резервом управленческих кадров и специфика его формирования

      Гост

      ГОСТ

      Формирование резерва управленческих кадров – это специальная управленческая деятельность, реализуемая руководством и кадровой службой организации, в том числе в системе органов и организаций публичного управления государственного и муниципального уровней, для привлечения к трудовой деятельности в организации специалистов высокого уровня, способных наиболее эффективно выполнять управленческие трудовые функции, посредством реализации процедур качественного отбора кадров и помещения их в резерв для последующего приглашения в случае необходимости к занятию соответствующих должностей и пр.

      Значение работы с резервом управленческих кадров

      Сегодня эффективность функционирования организации, в том числе органов публичного управления государственного или муниципального уровня и подведомственных им предприятий или учреждений, напрямую связывается с кадровым составом и кадровым потенциалом такой организации. Указанное актуализирует исследование особенностей формирования и работы с резервом управленческих кадров. Для повышения эффективности трудовых ресурсов организации необходима организация и реализация качественной работы по созданию и управлению резервом управленческих кадров.

      Необходимость формирования резерва управленческих кадров объективно обусловлена следующими причинами:

      • сегодня на рынке трудовых ресурсов очень высока конкуренция между различными организациями в борьбе за специалистов наиболее высокого уровня, которые способны эффективно, инициативно и добросовестно выполнять возложенные на них трудовые обязанности. В борьбе за трудовые ресурсы организации предлагают наиболее выгодные условия оплаты труда, социальные, материальные, финансовые и иные гарантии, а также развивают эффективные инструменты управления карьерой, позволяющие работникам наиболее полно реализовывать себя не только в трудовой сфере, но и в социальной;
      • наличие резерва высокопрофессиональных кадров позволяет оперативно обеспечить вакантные должности качественными трудовыми ресурсами.

      Кроме того, формирование кадрового резерва в немалой степени связано сегодня с необходимостью привлечения в управленческую деятельность специалистов нового формата, готовых решать управленческие задачи в соответствии с быстро меняющимися социально-экономическими, информационными и прочими значимыми общественными условиями.

      Готовые работы на аналогичную тему

      Понятие формирования резерва управленческих кадров

      Формирование резерва управленческих кадров представляет собой одну из сложнейших управленческих задач в сфере кадровой деятельности, решение которой в современных условиях требует комплекса финансовых, организационных, трудовых и иных мероприятий, для оперативного замещения вакантных управленческих должностей организации специалистами высокого уровня и обеспечения тем самым эффективного управления организацией.

      Здесь важно подчеркнуть, что ошибки в реализации процесса формирования и управления кадровым резервом могут существенно повлиять на эффективность деятельности организации в целом.

      Итак, формирование резерва управленческих кадров имеет своей целью в конечном итоге повышение эффективности деятельности организации, поскольку организация формирует для себя широкий пласт специалистов, готовых к эффективному решению управленческих задач.

      Положительные особенности формирования резерва управленческих кадров

      Как и всякая управленческая деятельность, деятельность по формированию резерва управленческих кадров имеет положительные и отрицательные особенности.

      К числу положительных особенностей формирования резерва управленческих кадров можно отнести следующие:

      • в случае возникновения вакантной руководящей должности организация получает возможность оперативно заменить ушедшего работника или служащего потенциально эффективным специалистом из состава ранее сформированного резерва;
      • ведение деятельности по формированию резерва управленческих кадров обеспечивает поддержку определенного профессионального уровня и эффективности работников и служащих организации и в то же время формирует у работников понимание миссии организации и стратегии деятельности;
      • необходимость прохождения отбора для попадания в резерв для потенциального замещения привлекательной должности стимулирует специалиста повышать собственную профессиональную квалификацию, расширять свои профессиональные навыки, знания и умения и формирует инициативность, творческий подход, ответственность в отношении собственной карьеры и реализуемых трудовых обязанностей;
      • работа с резервом управленческих кадров помогает сократить текучесть кадров, поскольку специалисты, находящиеся в резерве сохраняют заинтересованность в эффективной работе для последующего замещения наиболее привлекательных руководящих должностей, для обеспечения собственного карьерного развития;
      • формирование организацией собственного кадрового резерва позволяет сократить затраты на привлечение и поиск персонала в условиях необходимости срочного замещения управленческой должности;
      • наличие специалистов в кадровом резерве организации позволяет ей сократить период, в который лицо, поступающее на руководящую должность, адаптируется к ней и др.

      Отрицательные особенности работы с резервом управленческих кадров

      В качестве негативных аспектов формирования и работы с резервом управленческих кадров можно выделить следующие:

      Пошаговая инструкция: как сформировать внутренний кадровый резерв в компании

      Пошаговая инструкция: как сформировать внутренний кадровый резерв в компании

      Часто бывает так, что идеальный кандидат на должность находится прямо перед глазами, но мы, по привычке, продолжаем искать сотрудников на внешнем рынке. А тем временем конкуренты уводят высокопотенциальных сотрудников из компании.

      Специалист по оценке и обучению HT Lab, Анна Михмель, рассказала, как сформировать внутренний кадровый резерв компании с пользой для бизнеса и сотрудников.

      Шаг 1: определить цель кадрового резерва

      Кадровый резерв (КР) должен собираться под цели бизнеса. Поэтому до начала формирования резерва, обсудите эти цели с руководящим составом. Текущая результативность компании и изменение стратегии бизнеса — два основных направления, когда нужен кадровый резерв.

      Текущая результативность компании базируется на управленческой команде и на ключевых сотрудниках. Можно сформировать несколько отдельных резервов, но начинать лучше с наиболее приоритетного для вашей организации:

      • Резерв на топовые должности обеспечивает безопасность компании. Если уйдёт один из топ-менеджеров, который отвечает за целое направление или актив бизнеса — есть риск потери больших денег. Поэтому нужно заранее подготавливать преемника на конкретную топовую позицию и быть готовым к неожиданностям. Сложность сбора топ-резерва в том, что руководители не очень любят готовить преемников. У них на это часто не хватает времени и есть опасность того, что подготовленный преемник может подсидеть топа в удачный момент.
      • Резерв ключевых сотрудников — это резерв высокопотенциальных (HiPo) и высокорезультативных (HiPro) сотрудников для конкретной деятельности.
      • Резерв на типовые должности — если компания большая и регионально распространённая. Резерв собирается со всех регионов присутствия компании и распределяется по необходимости. Здесь важно, чтобы участники резерва были готовы к релокации, то есть к переезду из одного города в другой. Так, например, сотрудник из региона будет согласен переехать в Москву, а сотрудник из Москвы не переедет в регион ни за какую зарплату.

      Изменение стратегии бизнеса, в этом контексте, — это выпуск на рынок нового продукта, услуги или развитие нового направления в организации. Здесь подойдут два вида кадрового резерва:

      • Классический вариант HiPo — когда мы говорим, что все сотрудники в компании талантливые, выясняем, в чём именно и кто из работников обладает высоким потенциалом к проявлению компетенций, важных для достижения конкретной цели.
      • HiPro подходит для высокотехнологичных и производственных компаний. Когда выводится новый продукт, нужно понимать, есть ли в компании те уникальные специалисты, которые смогут управлять созданием продукта и быть ответственными за результат, или потребуется искать профессионалов на внешнем рынке.

      Когда конкретной цели нет, но кадровый резерв нужен. В этом случае подойдёт долгосрочная программа резерва HiPo сотрудников. В программу отбираются все высокопотенциальные — от топов до базовых специалистов. Здесь кадровый резерв выполняет роль «золотого запаса», откуда можно пригласить на должность подходящего резервиста в нужный момент.

      Для примера возьмём производственное предприятие, которое динамично развивается и имеет много разных направлений деятельности. Предприятие формирует кадровый резерв сотрудников HiPo, проводит их обучение и развивает компетенции под направления бизнеса. Каждый месяц–два у компании появляются новые позиции, которые закрываются из «золотого запаса». Предприятие не тратит время и ресурсы на привлечение специалистов со стороны, а растит собственных профессионалов, которые уже лояльны компании, заинтересованы в росте и разделяют корпоративную культуру и ценности предприятия.

      Долгосрочную программу кадрового резерва нужно содержать, — инвестировать в обучение и развитие сотрудников. Если у компании нет понимания, куда будет двигаться бизнес в будущем, какие именно качества и навыки прокачивать резервистам и когда они могут потребоваться компании, — инвестиции будут уходить в никуда. В этом случае лучше отложить создание кадрового резерва до появления чёткой стратегии развития компании.

      Шаг 2: составить модель компетенций

      Так или иначе, в кадровый резерв отбираются сотрудники с высоким потенциалом. Потенциал не существует в отрыве от деятельности и профессиональных задач конкретной компании. Поэтому нужно определиться с критериями, по которым будет измеряться потенциал сотрудников для каждой должности. Для этого создайте модель компетенций.

      Модель компетенций — это профиль должности с описанием функционала и необходимых компетенций для эффективного выполнения работы. Содержание компетенций у каждой компании свой и напрямую зависит от её целей, ценностей и миссии.

      В создании модели компетенций желательно участвовать не только HR-специалистам, но и руководителям подразделений. Ведь именно руководители знают, какие hard и soft skills важны для успешного выполнения рабочих задач на конкретной позиции.

      как сформировать внутренний кадровый резерв в компании

      Пример описания содержания компетенций для модели

      Шаг 3: получить обратную связь от сотрудников

      Есть две основные проблемы, с которыми борется программа кадрового резерва: обеспечение бизнеса в квалифицированных сотрудниках и снижение текучести кадров. Решение этих проблем направлено на увеличение прибыли и сокращение затрат на персонал компании. Но здесь речь только о бизнесе. Что до самих сотрудников, то, чтобы быть в кадровом резерве — им нужно этого хотеть, нужна мотивация. Кадровый резерв предполагает обучение, а на него сотруднику нужно найти время и желание. Ведь есть ещё основная работа с ежедневными задачами, встречами и проблемами.

      Кроме того, опыт выгорания и постоянных переработок сформировал в людях запрос на поиск баланса между работой и личной жизнью. ВЦИОМ провёл опрос и выяснил, что в 2022 году 35% опрошенных россиян не позволят работе мешать остальной своей жизни. Это на 11 п. п. больше, чем в 2016 году (24%). А участие сотрудника в кадровом резерве не способствует сохранению «work-life balance».

      Проведите опрос среди сотрудников и выясните, кто из команды готов стать участником кадрового резерва и уделить время на обучение и развитие необходимых компетенций. Если сотрудник попадёт в кадровый резерв не по своей воле — из этого ничего не выйдет. Нет мотивации — нет результатов. Инвестиции на обучение будут потрачены впустую.

      Как вдохновить сотрудников на участие в кадровом резерве:

      1. Материальная мотивация — повышение зарплаты, премия, бонусы, оплата обучения, поездки в другие города на практику;
      2. Нематериальная мотивация — популяризация историй успеха кадровых резервистов. Можно сделать из этих историй кейсы, разместить на корпоративном портале и продвигать внутри компании. Здесь важно создать интерес у сотрудников к кадровому резерву, а для этого нужно подробно рассказывать им о всех преимуществах участия в программе.

      Шаг 4: провести оценку потенциала сотрудников

      Следующим этапом проведите оценку потенциала сотрудников к проявлению корпоративных компетенций по сформированной модели. Потенциал сотрудника — это его внутренний ресурс, который прогнозирует успешность человека в решении профессиональных задач.

      Самый удобный и объективный инструмент, чтобы оценить потенциал резервиста, — это тестовая оценка. Результаты тестирования покажут не только потенциал к проявлению компетенций, а ещё слабые и сильные стороны личности человека, и его мотивацию.

      Помните, что потенциал не существует самостоятельно, он всегда привязан к конкретной деятельности. Поэтому перед проведением тестовой оценки у руководителей должно быть понимание, для какой работы этот потенциал определяется. Если понимания нет, то потенциал измеряется относительно разных должностей, представленных в компании.

      Если в резерв отбираются топ-менеджеры — подойдёт гибридная технология оценки: тестирование + ассессмент. Тестирование определяет потенциал будущего резервиста к проявлению корпоративных компетенций. Эксперт проводит интервью, наблюдает за проявлением компетенций в поведении сотрудника и подготавливает итоговый отчёт по оценке.

      Если в резерв отбираются HiPro — подойдут профессиональные тесты знаний. С помощью таких тестов оцениваются профессиональные знания сотрудников, те самые hard skills. Тесты знаний разрабатываются индивидуально, с учётом только тех технических навыков, которые важны для работы в конкретной компании.

      Если в резерв отбираются HiPo — подойдёт комплексная тестовая оценка потенциала по трём направлениям: мотивация, интеллект и личность. Так вы за одно тестирование узнаете, чего сотрудник хочет (мотивация), что может (способности) и к чему он склонен (личностные особенности).

      как сформировать внутренний кадровый резерв в компании

      Пример реального профиля результатов сотрудника по тесту Бизнес-Профиль. Результаты оценки представлены на шкале стэнов, от 1 до 10 (от англ. standart ten — стандартная десятка). Каждая шкала поделена на пять диагностических зон: от 1 до 2,5 стэнов — очень низкий результат; от 2,5 до 4,5 стэнов — сниженный результат; от 4,5 до 6,5 стэнов — средний результат; от 6,5 до 8,5 стэнов — результат выше среднего; от 8,5 до 10 стэнов — очень высокий результат.

      Шаг 5: подготовить резервистов

      На этом этапе HR-специалист вместе с руководителем и самим резервистом формируют индивидуальный план развития . ИПР создаётся на основе полученных результатов оценки: потенциала к проявлению корпоративных компетенций, сильных и слабых сторон сотрудника.

      Допустим результаты оценки показали высокий потенциал резервиста к проявлению компетенций: лидерство, командность, стрессоустойчивость, организованность и коммуникабельность. Это значит, что именно эти компетенции нужно развивать сотруднику и под них подбирать программу развития, например:

      как сформировать внутренний кадровый резерв в компании

      Пример программы развития компетенций резервиста

      Что может входить в индивидуальный план развития:

      • Обучение: тренинги, внешние курсы, корпоративная база знаний;
      • Применение полученных знаний в рабочих задачах;
      • Участие в развивающих проектах под контролем наставника;
      • Временные замещения резервистом своего наставника.

      Обычно программа подготовки резервистов рассчитана на год. В течение всего процесса обучения контролируйте вместе с резервистом его прогресс и корректируйте программу развития, если какие-то из пунктов ИПР не работают или стали неактуальными.

      Что ещё важно для формирования кадрового резерва

      Не собирайте большой кадровый резерв. Если в резерве будет 150 человек, а в год на должность появляется 15 вакансий, то много людей так и не дождутся своего назначения и останутся демотивированными. До формирования резерва рекомендуется сначала собрать статистику и, исходя из освобождающихся должностей, рассчитать какое количество кадровых резервистов на конкретную должность можно набрать.

      Опрашивайте сотрудников о назначении резервиста на должность. Перед назначением человека из кадрового резерва, проведите опрос команды и узнайте, готовы ли сотрудники, что этот человек станет, например, руководителем отдела. Ведь если резервист подходит компании по критериям, но не нравится команде — такое назначение может стать демотивирующим фактором для остальных сотрудников.

Ссылка на основную публикацию