Как провести интервью по компетенциям: примеры вопросов и ответов

Как правильно его провести?

При внедрении поведенческого интервью в собственный арсенал инструментов для проведения собеседований следует провести довольно серьезную подготовку. В первую очередь, необходимо сформировать модель компетенций, в зависимости от соответствия которой будет решаться вопрос о том, достаточно ли компетентен специалист.

Для составления модели достаточно выделить 6-10 характеристик, присущих той или иной должности. Например:

  • Ответственность.
  • Командность.
  • Эффективное взаимодействие.
  • Готовность к изменениям.
  • Скорость обучения.
  • Стрессоустойчивость.
  • Лидерство.

Все качества имеют свои проявления. Например, командность проявляется в том, что человек старается выполнять свою задачу с коллегами, делится опытом и полностью включен в работу команды, ставит интересы коллектива выше личных, готов при необходимости заменить коллегу и т. д.

Эффективное взаимодействие подразумевает, что кандидат рационально аргументирует свою точку зрения, слушает, отслеживает реакцию собеседника, задает вопросы, убеждает его в процессе диалога, меняет его точку зрения, и т. п.

Важно отметить, что необходимые компетенции могут присутствовать у кандидатов в различной степени проявления. Например, характеристика «устная и письменная коммуникация» может проявляться от «речь неразборчива (из-за дикции, темпа, громкости)» до «обладает хорошей речью, темп, дикция и громкость приятны для восприятия». Следует определить, насколько важно данное умение для конкретной должности, потому что для оператора call-центра и для бухгалтера требования будут разными.

Следующий этап: составление перечня вопросов, которые необходимо задавать, чтобы выявить каждое качество. Следует учитывать, что интервью имеет временные рамки, а на каждый вопрос отводится от 1 до 5 минут. Это позволит правильно рассчитать их количество.

После того, как вопросы составлены и структурированы, нужно составить бланк оценки кандидата, в котором после проведения собеседования можно будет проранжировать его ответы и выявить их соответствие модели компетенций. Обычно используют пятиуровневую систему оценки:

  • НД — соискатель не продемонстрировал никаких навыков в этом умении.
  • 0 – компетенция не развита: продемонстрированы негативные проявления данной характеристики, положительных проявлений не представлено.
  • 1 – уровень «ниже среднего»: проявлены в основном негативные индикаторы компетенции, однако, присутствуют и позитивные (около 30%). Качество находится в зоне развития.
  • 2 – средний уровень: позитивные и негативные индикаторы были проявлены в одинаковой пропорции.
  • 3 – уровень «выше среднего»: наряду с позитивными проявлениями были выявлены и негативные (около 30%).
  • 4 – уровень мастерства: продемонстрировано максимальное количество позитивных поведенческих проявлений, компетенция проявляется на самом высоком уровне.

Одними из самых популярных систем оценки характеристик являются системы STAR и PARLA.

Ориентация на результат.

Интервью по компетенциям: инструкция по применению

Интервью по компетенциям не случайно называют поведенческим: метод основан на том, что предыдущий опыт человека может помочь спрогнозировать его поведение. Если люди и меняются, то не очень быстро, и то, как они действовали в прошлом, расскажет нам, как они поступят в аналогичной ситуации в будущем.

О наличии той или иной компетенции говорят конкретные поведенческие проявления. Авторы книги «Руководство по компетенциям» Стив Уиддет и Сара Холлифорд дают такое определение: «Поведенческая компетенция описывает поведение людей, наблюдаемое тогда, когда эффективно действующие исполнители проявляют личные мотивы, черты характера и способности в процессе решения задач, ведущих к достижению нужных результатов в работе». То есть для оценки компетенций на самом деле нужно оценить поведение человека в определенных ситуациях. Это и нужно сделать на интервью.

Самые распространенные модели STAR Situaton-Task-Action-Result и PARLA Problem-Action-Result-Applied-Learned.

Блоки вопросов для интервью по компетенциям

Представлены блоки вопросов, используемых при проведении интервью по компетенциям.

ДУМАТЬ / ДЕЙСТВОВАТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИ

«Сотрудник с энтузиазмом достигает целей компании в соответствии со стратегическими приоритетами. Сотрудник обладает творческим мышлением, понимает специфику табачного бизнеса и находит новые пути решения возникающих проблем.»

  • Была ли у Вас возможность работать с людьми из других функций?
  • Какую совместную работу Вы при этом выполняли?
  • Как сопоставлялись цели Вашего отдела с другим отделом/отделами?
  • Какую роль выполнял каждый участник совместной работы для достижения общих целей компании?
  • Какое влияние Вы оказывали (если была возможность) на принятие финансовых решений внутри или за рамками Вашего отдела?
  • Какое влияние в целом оказывали конкуренты на деятельность компании?
  • Какое влияние оказывали принятые внутри Вашего отдела решения на деятельность другого/их отдела/ов?
  • Как Вы оценивали потребности рынка?
  • Какие у Вас были возможности для развития новых рабочих методов/продуктов?
  • Можете ли Вы привести пример одной из Ваших недавний идей
    • Как она возникла?
    • Каково было Ваше специфичное участие?
    • Какие параметры Вы использовали для ее развития?
    • Какие были у Вас препятствия?
    • Каков был результат?

11. В какой сфере Вашей деятельности Вы в большей степени генерируете новые идеи?

12. Какой вклад Ваши идеи привносят в бизнес развитие компании?

13. Можете ли Вы привести пример случая, когда Вы решили какую-либо проблему инновационным способом

  • Какова была проблема?
  • Как возникла эта проблема?
  • Кто еще был вовлечен? Какова была Ваша роль?
  • Почему проблема была трудна для разрешения?
  • Как Вы подошли к решению проблемы?
  • Какие альтернативные варианты решения данной проблемы Вы рассматривали?

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Сотрудник находит здравые и убедительные пути решения проблем, основанные на подробном анализе проблемы, а также на профессиональном опыте, интуиции и оценке сотрудника.

Как часто Вам приходится принимать решения при выполнении своих профессиональных обязанностей?

Какого рода решения Вы чаще всего принимаете?

Расскажите мне о Вашем недавнем бизнес решении, которые Вы приняли?

Можете ли Вы описать ситуацию? Почему она была трудной

Какие были временные ограничения при этом

Как Вы подошли к принятию решения?

Какова была Ваша специфичная ответственность?

Было ли у Вас достаточно информации для принятия решения? Как Вы использовали имеющуюся у Вас информацию?

Когда нужно было дать окончательный ответ?

Какие Вы рассматривали факторы и почему?

Какие возможные риски были вовлечены?

На сколько Вы были уверены в том, что принимаете правильное решение? Почему?

Каков был результат?

Какую обратную связь Вы получили после принятия данного решения?

Чтобы Вы сделали по-другому в процессе принятия данного решения?

Расскажите мне о ситуации, когда Вы находились под сильным давлением времени при принятии быстрого решения

5. Расскажите о ситуации, когда Вам приходилось принимать трудное решение

Можете описать ситуацию? Почему она была сложной?

Какие были временные ограничения при этом

Как Вы подошли к принятию решения?

Какова была Ваша специфичная ответственность?

Было ли у Вас достаточно информации для принятия решения? Как Вы использовали имеющуюся у Вас информацию?

Когда нужно было дать окончательный ответ?

Какие Вы рассматривали факторы и почему?

Какие возможные риски были вовлечены?

На сколько Вы были уверены в том, что принимаете правильное решение? Почему?

Каков был результат?

Какую обратную связь Вы получили после принятия данного решения?

Чтобы Вы сделали по-другому в процессе принятия данного решения?

ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТА (1)

Стремится к высокому качеству работы, активен, инициативен и предприимчив, эффективно использует ресурсы для достижения результата. Активно делится знаниями с другими.

1. Была ли у Вас возможность организовывать работу других людей?

С чего Вы начали этот процесс?

Как Вы контролировали процесс выполнения работ?

2. Как Вы расставляете приоритеты в Вашей работе / работе других людей?

3. Расскажите мне об успешном проекте / событии, которое Вы организовали

Какова была Ваша роль?

Кто еще был вовлечен?

Какую они играли роль?

Как была распределена работа/обязанности?

Какие были поставлены цели?

Какие были приоритеты?

Как принимались решения?

Как Вы распоряжались Вашим временем?

Какие были этапы?

Какие ресурсы были доступны?

С какими проблемами или трудностями Вы столкнулись?

Что Вы предприняли для преодоления этих трудностей?

Какие трудности Вы ожидали?

По каким критериям Вы оценивали результативность проекта?

Каков был результат?

4. Расскажите о проекте, которые Вы не закончили вовремя

Поясните Ваше непосредственное участие в проекте

Почему проект «затянулся»/возникли сложности?

Что Вы сделали для исправления ситуации?

Каков был результат?

ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТА (2)

Стремится к высокому качеству работы, активен, инициативен и предприимчив, эффективно использует ресурсы для достижения результата. Активно делится знаниями с другими.

Как Вы их преодолевали.

BOSSHUNT

Для начала давайте разберемся с понятием Поведенческое собеседование или Интервью по компетенциям, которое фокусируется на вашем прошлом опыте и компетенциях, и как они могут быть связаны с подобными ситуациями, с которыми вы можете столкнуться в компании.

Поведенческое собеседование проводится с целью оценки ваших технических или профессиональных компетенций, необходимых для данной позиции. На таком типе собеседования вы должны привести конкретные примеры, когда вы использовали эти компетенции, чтобы продемонстрировать, как они применимы к вашей новой должности в компании. Эта встреча может быть продолжительностью от 60 до 90 минут в зависимости от уровня позиции. В конечном счете, это интервью проводится с целью, чтобы определить, являетесь ли вы в состоянии успешно управлять различными ситуациями на работе, которые могут возникнуть в будущем. Вы должны подготовить примеры достижений и ситуаций из вашего предыдущего опыта работы по каждой компетенции и качеству, которые вы заявили в резюме и подтвердили на первом собеседовании.

Предлагаю вам на примере неудачных ответов на вопросы поведенческого собеседования подготовиться к успешному прохождению такого типа собеседования.

Эта встреча может быть продолжительностью от 60 до 90 минут в зависимости от уровня позиции.

Вопросы о задаче (T) — «Какая задача перед вами стояла?»

Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.

T-вопросы ставятся в трех основных формулировках:

    Какая задача стояла перед вами?

Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?

Что было для вас главным в этой ситуации? [Чего вам было важнее всего добиться?]

Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).

Вопросы о действиях A Что вы сделали.

Модель бихевиориального консультирования

Под компетенциями понимается совокупность знаний, умений, навыков, способностей, личностных особенностей, опыта необходимых для конкретной профессиональной деятельности.

Компетенции выступают в роли эталона, стандарта, образца предъявляемых работодателем.

Для каждой вакансии разрабатывается своя модель компетенций, в которой учитываются пожелания работодателя, условия работы, должностные обязанности. В модель компетенций обычно включают 7-10 характеристик. В стандартный перечень для менеджера, например, включают такие компетенции:

  • лидерство;
  • работоспособность;
  • коммуникативность;
  • стратегичность;
  • умение делегировать полномочия;
  • быстрая обучаемость;
  • самостоятельность в принятии решений;
  • определение приоритетов.

Что вы делаете в свободное время.

Интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям (поведенческое) — один из самых сложных и длительных видов интервью при отборе кандидатов. В отличие от ситуационного (кейс) интервью, когда кандидату проектируется гипотетическая ситуация и предлагается смоделировать свое поведение, интервью по компетенциям оценивает только его реальный опыт. Вопросы открытого типа подразумевают развернутый ответ и обычно начинаются со слов «Вспомните случай. », «Расскажите о том, как Вы. » и т.д. Наиболее часто данный тип интервью используется при поиске кандидатов на управляющие позиции, но может применяться и как способ отбора соискателей на самые разные должности. Также данная техника собеседования эффективна при подборе молодых специалистов и при отборе сотрудников компании для формирования кадрового резерва. Метод поведенческого интервью требует тщательной подготовки со стороны интервьюера: проработка модели компетенций, выбор вопросов для их оценки, составление оценочного листа.

Рассмотрим для начала определение понятия «компетенция». Это характеристика, личностная особенность, способность, позволяющая человеку эффективно выполнять определенную работу. Модель компетенций — набор качеств, который принят для оценки персонала на ту или иную должность.

Итак, для начала необходимо разработать модель компетенций. В качестве прикладного инструмента бывает достаточно 7-10 характеристик. Например, какие компетенции должны быть у успешного управленца?

  1. Лидерство
  2. Способность к планированию и организации
  3. Способность принимать решения
  4. Коммуникативные навыки
  5. Стрессоустойчивость
  6. Аналитические способности
  7. Умение работать в команде, делегировать полномочия
  8. Многозадачность

Каждая компетенция имеет перечень поведенческих проявлений. Например, лидерство: кандидат ставит ясные и достижимые цели, мотивирует подчиненных, помогает им преодолеть трудности, умеет брать на себя ответственность за работу других людей, способен принимать непопулярные решения. Далее нужно составить список вопросов для проверки каждой компетенции и анализа поведенческих проявлений. При подготовке вопросов следует учитывать:

  • Были ли у кандидата возможности продемонстрировать навыки и качества, соответствующие той или иной компетенции.
  • Как кандидат сам оценивает проявление у себя данной компетенции.
  • Как кандидат оценивает проявление интересующего нас качества в сравнении себя с другими людьми.
  • Как, по мнению кандидата, другие люди оценивают его по данному параметру.
  • Ведет ли кандидат он рассказ от первого лица. Нам важно получить информацию именно о его опыте, а не об опыте его коллег или команды.
  • О чем кандидат избегает говорить.
  • Какие выводы он себя делает, как описывает завершение ситуации.
Читайте также:  Пенсионный фонд в Поспелихе - адрес, телефон, режим работы отделения

Приведем пример вопросов для проверки компетенции «Планирование и организация»:

  • Опишите Ваш опыт в планировании и реализации проектов.
  • Расскажите, как Вы рассчитывали бюджет этого проекта.
  • Как Вам удалось организовать работу по данному проекту?
  • Какие трудности у Вас возникли при его реализации?
  • Оцените свои сильные стороны, которые помогли Вам реализовать проект.
  • Каковы были результаты проекта, осуществленного под Вашим руководством, а отличие от проектов, которыми руководили Ваши коллеги?
  • Как и кем оценивались Ваши организаторские способности?

Западный консультант по карьерному росту Арлин С. Хирш в своей книге «101 проверенный рецепт для организации и планирования вашей карьеры» приводит список самых популярных вопросов для интервью по компетенциям.

Расскажите мне о том, как вы:

  1. Эффективно выполнили работу под прессингом.
  2. Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником.
  3. Использовали свои творческие способности для решения проблемы.
  4. Пропустили очевидное решение проблемы.
  5. Убедили членов команды работать по вашей схеме.
  6. Не смогли вовремя завершить проект.
  7. Сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы.
  8. Отчитались о хорошо сделанной работе.
  9. Должны были принять ответственное решение при нехватке информации.
  10. Были вынуждены принять непопулярное решение.
  11. Должны были приспособиться к сложной обстановке.
  12. Согласились с мнением, которое отличалось от вашей точки зрения.
  13. Чувствовали неудовлетворение от собственного поведения.
  14. Использовали свои личностные качества для достижения цели.
  15. Общались с разгневанным клиентом.
  16. Представили успешное решение или проект.
  17. Преодолели сложное препятствие.
  18. Переоценили или недооценили важность чего-либо.
  19. Устанавливали порядок срочности в работе над комплексным проектом.
  20. Выиграли или потеряли важный контракт.
  21. Были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям.
  22. Выбрали неправильное решение.
  23. Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу.
  24. Отвергли хорошую работу.
  25. Были отстранены от работы.

В России используется несколько западных методик проведения поведенческого интервью. Заместитель генерального директора кадрового холдинга «Ancor», автор книги «Техники успешного рекрутмента», Татьяна Баскина описывает две самые популярные — STAR и PARLA.

STAR (Situation — Target — Action — Result) подразумевает такую логику вопросов:

  1. S — о конкретной ситуации из прошлого опыта кандидата.
  2. T — о стоявшей перед кандидатом цели/задаче.
  3. А — о предпринятых им действиях для достижения цели.
  4. R — о достигнутом результате.

PARLA — (Problem — Action — Result — Learned — Applied):

  1. Р — о конкретной проблемной ситуации из прошлого опыта кандидата.
  2. А — о предпринятых им действиях для решения проблемы.
  3. R — о достигнутом результате и трудностях, с которыми он столкнулся.
  4. L — о том, чему научился на примере данной ситуации.
  5. A — о том, какие сделал выводы и как применял полученный опыт.

Интерпритация результатов поведенческого интервью более эффективна, если в процессе собеседования использовались оценочные бланки, в которых прописывается список проверяемых компетенций и шкала для оценки поведенческих индикаторов, состоящая обычно от 3 до 5 баллов. Действительно, развитая компетенция проявляется во многих поведенческих факторов. Пример оценочного бланка:

Были вынуждены принять непопулярное решение.

Как провести интервью по компетенциям: примеры вопросов и ответов

  • ГЛАВНАЯ
  • О КОМПАНИИ
  • Консультанты и тренеры
  • Вакансии
  • Партнеры

Кто был инициатором.

Как должен ответить соискатель

Небольшой монолог о причинах появления вакансии, преимуществах и специфике компании, должностных обязательствах потенциального работника.

Интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям (поведенческое интервью по модели STAR)

Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда — независимо от экономической ситуации, популярности удалённой работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остаётся лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?

Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:

  • В ходе биографического интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге — понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать.
  • Во время метапрограммного интервью рекрутер пытается определить, какие личностные модели поведения (метапрограммы) свойственны соискателю: стремление или избегание, погружённость в процесс или нацеленность на результат и так далее; и, на основании этого, полагает, пригоден ли человек к определённому виду деятельности. Похожие задачи решает интервью по психологическим особенностям.
  • В кейс-интервью (англ. Case — случай) кандидат ставится в гипотетическую рабочую ситуацию. Ему предлагается рассказать, как бы он действовал в описанных обстоятельствах. Такое интервью выявляет, в первую очередь, качество знаний и профессиональный кругозор кандидата.
  • При поведенческом интервью (behavioral interview, BI, бихевиоральное интервью) рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат решал в своей работе. Такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определёнными рабочими задачами. Иногда поведенческое интервью также называют интервью по компетенциям.

Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:

  • Ситуация, с которой кандидат столкнулся (situation);
  • Задача, которая стояла перед ним (task);
  • Действия, предпринятые кандидатом (action);
  • Результат, итог ситуации (result).

Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STARSituation, Task,Action, Result.

Примечание. Существует похожая модель PARLA, сфокусированная на развитии:

Problem — проблема, сложность;

Action — предпринятые действия;

Result — результат;

Learned — полученный урок, сделанные выводы;

Applied — как впоследствии применялся этот опыт.

Как правило, достаточно получить по 2–3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.

Вопросы о ситуации (S) — «Расскажите о ситуации, в которой…»

Чётко определите, опыт решения каких задач вам интересен.

Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.

Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам, то ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.

О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:

  • Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.
  • Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.
  • Привлечённые вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?
  • Ваша самая большая неудача в привлечении новых клиентов за последние шесть месяцев.

Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний «потолок» кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тысяч, а у другого — 10 миллионов.

Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаём, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.

Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3–6 месяцев. Более ранние мозг привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).

Примеры S-вопросов для некоторых компетенций:

ОбластьКомпетенцияПримеры S-вопросов
Управление людьмиНаёмРасскажите, как вы искали работника, которого наняли последним.Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста.
Обучение на рабочем местеРасскажите о ситуации, в которой вы обучали подчинённого какому-либо навыку. Почему такая потребность возникла?Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчинённых на рабочем месте.Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчинённого.
МотивацияВспомните случай, когда вам нужно было добиться от сотрудника большей отдачи.Ваш подчинённый потерял интерес к работе. Расскажите об этом.
Оперативное руководствоВспомните ситуацию, когда необходимо было в кратчайшие сроки организовать выполнение каких-либо работ.Вспомните, как вы столкнулись с серьёзной проблемой при постановке задач подчинённым.Вспомните, когда вам пришлось менять режим контроля над выполнением задач.
ДелегированиеПриведите пример ситуации, когда вы делегировали свою обязанность вашему подчинённому.
Личная эффективностьРасстановка приоритетовВспомните, как на вас свалилось сразу несколько крупных задач и пришлось решать, какие из них делать в первую очередь. Расскажите об этом.Вспомните случай, когда вам было непросто решить, каким из двух важных вопросов заняться.
Принятие решенийСамое сложное решение, которое вы приняли на работе за последние полгода.Какое из ваших решений за последние полгода было самым креативным?Приведите пример ситуации, когда вы приняли ошибочное решение.
ПродажиПереговоры об условияхВспомните ситуацию, в которой вы наиболее активно торговались.Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку.
Холодные звонкиВспомните, как вам нужно было договориться о встрече с незнакомым человеком из незнакомой компании.Каким своим холодным звонком вы гордитесь больше всего?
КоммуникацииКомандная работаВспомните, как вам нужно было кооперироваться с коллегами для решения общей задачи.Когда вам было сложнее всего работать в команде?
Конфликтные ситуацииКакая ситуация при общении стала для вас наиболее эмоционально напряжённой?Вспомните, как вы общались с агрессивно настроенным собеседником.

Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе «у меня часто были такие ситуации; и самое главное, чтобы…»

Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.

  • Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не даёт результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.
  • Кандидат приводит примеры «не из той оперы»: спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчинённым. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.

Вопросы о задаче (T) — «Какая задача перед вами стояла?»

Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий. К примеру, кандидат сообщает: «клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил её, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 [тысяч] ежемесячно, и его это устроило». Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек — то минус.

Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.

T-вопросы ставятся в трёх основных формулировках:

  1. Какая задача стояла перед вами?
  2. Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?
  3. Что было для вас главным в этой ситуации? [Чего вам было важнее всего добиться?]

Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).

Вопросы о действиях (A) — «Что вы сделали?»

Конкретные действия кандидата — это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов. Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:

  • Что именно вы сделали?
  • С какими трудностями вы столкнулись?
  • Что именно вы сказали?

Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.

Отклонения в интервьюА-вопросы для уточненияНужный формат
Неконкретное описание действий:«Я убедил клиента»Что именно вы сказали?Как аргументировали?Описание конкретных действий кандидата:«Я рассказал клиенту, как облегчит его заграничный отдых карта Gold»
Обобщение:«Я в таких ситуациях всегда стараюсь найти доводы, чтобы убедить клиента»Какие доводы вы нашли в конкретном случае?Что вы сказали клиенту?
Кандидат рассказывает о «мы»-опыте:«Мы поговорили с клиентом, рассказали ему о преимуществах карты Gold для путешествий, и он согласился»Что лично вы сделали?Что сделали именно вы, а не ваши коллеги?

A-вопросы будут слегка различаться в зависимости от типа компетенций, например:

Как вы это объяснили?

Какие доводы вы привели?

Что вы учитывали?

Вопросы о результате (R) — «Чем всё закончилось?»

Итак, поведенческий пример почти собран, нам известна исходная ситуация, задача и подробные действия кандидата. Осталось понять, насколько последние были успешны, удалось ли кандидату выполнить свою задачу. Это стоит делать аккуратно: если кандидат заподозрит, что мы оцениваем успешность, то может дать необъективный ответ, чтобы произвести хорошее впечатление.

Поэтому лучше задавать непрямые R-вопросы:

  • Чем всё закончилось?
  • На этом всё закончилось?

Если ответ кандидата — общий, в духе «всё получилось», то можно уточнить:

  • Какими были итоговые договорённости?
  • В какой момент всё было готово?
  • Что именно сказал после этого клиент/руководитель/коллега?

Подведение итогов интервью

В итоге поведенческого интервью с кандидатом мы должны уверенно ответить на вопрос: Есть ли у кандидата достаточный успешный опыт в разрешении ситуаций, похожих на те, которые его ожидают при работе у нас?

Полученные данные, чтобы облегчить их анализ, можно свести, например, в такую таблицу:

КомпетенцияСитуации из опыта кандидатаМетоды, которыми владеет кандидат
ЧастотаКакие ситуацииРазнообразие методовКак именно
Мотивирование подчинённых++Мотивация на ответственную работу без систематического контроля+Аргументирует перспективами карьерного роста.
Оперативное руководство удалёнными подчинёнными+++Постановка и корректировка задач на оперативкахПостановка индивидуальных задач++Проверяет понимание с помощью «протокола собрания».Совместно с подчинёнными составляет план действий при постановке трудных задач.Учитывает уровень готовности.
Делегирование+Делегировалось наставничество над новичками+Выбор наставника был во многом случайным.Задачи ставились по SMART.Передача полномочий не проводилась.

На основании таких таблиц удобно выделять плюсы, минусы, возможности и ограничения кандидатов, связанные с работой на определённой позиции.

Примечание. Поведенческое интервью широко применяется и при оценке уже работающего персонала. Такая оценка может использоваться для грейдирования, определения кандидатов на продвижение, а также для построения планов обучения и развития.

Антон Краснобабцев,

бизнес-тренер,

управляющий партнёр

тренинговой компании Key Solutions.

В итоге поведенческого интервью с кандидатом мы должны уверенно ответить на вопрос Есть ли у кандидата достаточный успешный опыт в разрешении ситуаций, похожих на те, которые его ожидают при работе у нас.

Интервью по компетенциям: вопросы по методикам STAR и PARLAM

Самый популярные методики проведения поведенческого интервью — так называемые STAR и PARLA. Они предполагают определенную последовательность вопросов: с их помощью рекрутер получает полные поведенческие примеры из вашей жизни и карьеры.

Тут вы описываете, что конкретно делали, чтобы выполнить задачу.

Общая информация

Интервью по компетенциям — это то, которое также называют критериальным, заключается в том, что кандидата спрашивают, как бы он повел себя в той или иной ситуации, значимой для профессиональной деятельности.

Его ответы оценивают с точки зрения заранее разработанных критериев. Такое интервью показывает степень развития тех или иных качеств кандидата. Ему могут быть предложены провокационные вопросы или вопросы с несколькими вариантами ответов для выбора.

В некоторых обстоятельствах критериальное интервью может смешиваться с биографическим и профессиональным.

Интервью по компетенциям это то, которое также называют критериальным, заключается в том, что кандидата спрашивают, как бы он повел себя в той или иной ситуации, значимой для профессиональной деятельности.

Что представляет собой интервью по компетенциям?

О том, что такое собеседование, знает каждый, даже тот, кто еще не устраивался на работу. Однако собеседование собеседованию рознь, и каждый работодатель стремится провести его правильно, чтобы получить от потенциального работника как можно более полную информацию. И одной из разновидностей собеседования является интервью по компетенциям.

Проведение интервью по компетенциям очень популярно в крупных компаниях и в фирмах, связанных с рекламой и маркетингом. Существуют разные способы проведения такого интервью, и каждый работодатель выбирает свои, исходя из поставленных задач и целей.

И одной из разновидностей собеседования является интервью по компетенциям.

Интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям

О компетенциях можно говорить бесконечно: существует множество различных определений этого понятия, а в HR-сообществах до сих пор ведутся довольно ожесточенные споры о том, что может считаться компетенцией, а что является личностным качеством, присущим человеку того или иного психотипа.

В литературе упоминается огромное количество компетенций, общее число которых приближается к шестистам. Однако если с их названиями все более или менее ясно, то с содержанием разобраться не так просто. У каждой организации собственное представление о компетенциях, и однозначно ответить, обладает ли конкретный кандидат необходимыми компетенциями, можно, только разобравшись во всех деталях.

Все виды компетентности можно разделить на несколько основных блоков.

? Техническая компетентность – набор технических знаний и навыков.

? Поведенческая компетентность – приобретенная и закрепившаяся модель поведения человека в определенной ситуации.

? Эмоциональная компетентность (эмоциональный интеллект) – способность контролировать и управлять своими эмоциями и их проявлениями.

Говоря об интервью по компетенциям, мы рассматриваем прежде всего поведенческие компетенции, под которыми понимаются приобретенные и закрепившиеся поведенческие реакции человека. Другими словами, интервью по компетенциям используется для того, чтобы узнать, каким будет поведение человека в определенной ситуации.

Предварительно рекрутер определяет список компетенций и подготавливает вопросы, которые будет задавать в ходе собеседования, причем по мере беседы они могут существенно корректироваться. Ответы соискателя анализируются, и выделяются наиболее вероятные компетенции.

Для большинства должностей набор оцениваемых компетенций обычно ограничивается четырьмя-восьмью. Однако, если требуется выбрать руководителя высшего звена или главного специалиста, количество анализируемых компетенций может быть увеличено до двенадцати.

Интервью по компетенциям может быть как частью глубинного или структурированного интервью, так и самостоятельным блоком оценки.

Подготовка к интервью начинается с выделения ключевых характеристик, которые необходимо оценить. Впрочем, мало выявить наличие или отсутствие компетенции – нужно определить степень ее выраженности, то есть соотнести результаты с какой-либо шкалой.

Таким образом, важно установить критерии оценки. Например, требуется оценить «коммуникабельность», которая в данной организации понимается как способность быстро устанавливать деловой контакт и максимально четко и доступно передавать информацию. Степень выраженности компетенции будет оцениваться по 10-балльной шкале, где О – «совсем не выражена» (кандидат замкнут, плохо идет на контакт, с трудом формулирует мысль), а 10 – «сильно выражена» (кандидат легок в общении, точно понимает суть вопросов, дает точные и исчерпывающие ответы).

Существует и так называемая минусовая шкала, которая будет отражать степень выраженности компетенции, наличие которой неприемлемо для организации в целом или на определенной должности.

Интервью по компетенциям позволяет получить довольно объективную оценку и не поддаться влиянию стереотипов. Однако при использовании этого метода могут возникнуть сложности, если не существует четких формулировок и единых критериев оценки. В частности, сложно дать однозначные определения таким компетенциям, как харизматичность или креативность, поэтому основное внимание следует обращать на более конкретные понятия.

Приведем примеры формулировок некоторых компетенций.

? Ориентация на команду – желание и умение решать общие задачи, эффективно взаимодействовать и проявлять искренний интерес к мнению членов команды, стремление к предотвращению и разрешению конфликтных ситуаций. Люди с развитой в этом направлении компетентностью ставят достижения команды выше личных достижений.

? Коммуникабельность – способность к быстрому установлению контактов, поддержанию долгосрочных продуктивных деловых отношений, навык быстрых и четких формулировок ответов в устной и письменной форме.

? Ориентация на результат – способность выстраивать пошаговую логистику решения поставленных задач, которые приведут к достижению цели.

? Организованность и планирование – умение правильно расставлять приоритеты в работе, планировать тактику и стратегию действий, направленных на достижение цели.

? Лидерство – способность поддерживать на высоком уровне вовлеченность подчиненных в работу, а также умение выстраивать с ними эффективные взаимоотношения.

? Принятие решений – способность самостоятельно принимать решения и брать на себя ответственность за результат в рамках своей должности.

? Инициативность – самостоятельное выявление наилучших путей достижения целей и их реализация в рамках своих должностных обязанностей, неприятие роли пассивного наблюдателя.

Успешно провести интервью по компетенциям вам поможет табл. 14.1. Римскими цифрами в ней обозначены блоки компетенций, арабскими – степень выраженности той или иной компетенции (от максимальной (5) к минимальной (0)).

Таблица 14.1

Таблица для анализа выраженности компетенций

Интервью по компетенциям.

Секреты профессиональной оценки людей на интервью

На хабре уже проходило несколько статей об оценке персонала (например здесь), о том, как интерпретировать услышанное от кандидатов. Хочу рассказать о поведенческом интервью, которое успешно использую уже 7 лет и учу этому других.

Основный недостаток большинства оценочных процедур – их субъективность, низкая надежность при оценке знаний и навыков человека. Люди не хотят говорить правду, зачастую выдают теоретические знания за практические навыки. Чтобы отобрать правильных кандидатов, разработаны несколько видов интервью. Одно из них – это поведенческое – то из немногих, которое действительно позволяет понять, что же реально знает и умеет кандидат.

Читать дальше – будет много букв и примеров …

Поведенческое интервью еще называют «интервью по поведенческим индикаторам», бихевиоральное (behaviour), критериальное (criterion) интервью, «интервью по компетенциям». При подборе его используют не часто, так как оно затратное по времени и предъявляет высокие требования опыту интервьюера. Традиционно его используют как часть метода оценки персонала Assessment Center. В тоже время при подборе, оно не заменяет ни биографического интервью, ни оценки профессионализма.

В основе технологии поведенческого интервью лежат следующие постулаты:

Оценивается только поведение
В ходе интервью собираются данные о специфических, имеющих отношение к конкретной работе, компетенциях или критериях. Основной фокус — анализ фактов действий кандидатов в прошлом по схеме: ситуация – задача – действие – результат. Отличительная особенность такого вида интервью – это вопросы побуждающие ответить примером из жизни: «расскажите мне о ситуации, когда вам удалось достичь…» или «опишите случай в котором…».

Используются четкие критерии или так называемые компетенции
Компетенция – это термин, который описывает знания, умения и навыки, необходимые для выполнения определенной работы. Компетенции пишутся в терминах поведения человека и разделяются на несколько уровней, начиная от полной некомпетентности, заканчивая лидерским владением. Пример компетенции в конце статьи. Компетенции, это как эталон описания действий, которых мы ожидаем от кандидата. Ниже я буду приводить лишь базовый уровень, который является «золотым стандартом».

Если говорить об отрицательных и положительных сторонах данного метода, то можно выделить следующее:

Потенциально сильные стороны

Высокая надежность. Интервью опирается на четкие критерии и очевидные факты. Как известно, поведение взрослого человека изменяется медленно, и идеальным будет считаться пример из прошлого не позднее полугода. Для надежности выводы делаются на основании трех примеров по каждому оцениваемому фактору. Отчет по человеку, сделанный на основе грамотного поведенческого интервью, действителен около года, а по факту около 2-3 лет. По моим оценкам, надежней и точнее только глубинное интервью, но это прерогатива профессиональных психологов, с хорошим опытом. По независимым оценкам надежности в 100 % не дает никто, а вот до 60 % вполне реально, учитывая, что тесты дают точность в 20-30 %
Мало лжи. Людям сложно одновременно вспоминать примеры из прошлого и придумывать что-то новое. Выдумки отличаются низкой детализацией и отсеиваются интервьюером, как не подходящие для выводов.
Четкость оценки. Результаты такого интервью легко оценивать, так как есть четкая рейтинговая шкала, предусмотренная для каждой конкретной компетенции, в которой нет расплывчатых формулировок, характерных для стандартного психологического портрета «кандидат, скорее сангвиник, с ярко выраженным агрессивным настроем…».
Легкость сравнения. При помощи использования одинаковых компетенций, оценки, полученные в ходе интервью, могут быть интегрированы с информацией, полученной из других источников, таких как тесты, упражнения или опросники.
Эффективность в оценке soft skills. Чаще всего поведенческое интервью концентрируется именно на «мягких» навыках, hard skills также оцениваются, но делать это сложнее и надежность снижается.

Потенциальные ограничения

Время. Для того чтобы полностью оценить большое количество компетенций, потребуется не менее часа из расчета, что среднее время – это 10 минут на компетенцию.
Богатое воображение. Кандидаты с развитым мышлением и фантазией могут придумать правдоподобные случаи в ходе интервью и вследствие этого оказаться переоцененными, поэтому желательна интеграция с другими инструментами.
Обязательность дополнительной оценки Следует отметить и необходимость проведения биографического интервью, так как без этого значимые аспекты профессиональной биографии кандидата могут оказаться не исследованными, что, в конечном счете, повлияет на общую оценку интервью.

Также важно отметить, что создание самой модели компетенций — довольно длительный и затратный процесс. Для того чтобы появилась качественная модель компетенций или она была подобрана из набора универсальных требуется анализ деятельности компании и ожиданий руководства. В среднем для оценки одной позиции используют от 3 до 12 компетенций. Некоторые компании предпочитают стандартные наборы, другие наоборот прописывают под себя. Создание собственной модели компетенций стоит от 3000 до 15000 долларов. Подготовка специалиста занимает неделю, но после этого необходимо как минимум месяц стажировки под наблюдением опытного «оценщика». Поверхностно овладеть методом можно и за 1-2 дня. Одним из преимуществ метода, что оценкой могут заниматься люди без психологического образования, однако нужно чувствовать взаимосвязь между мотивами и поведением и иметь высокий уровень личной рефлексии.

Немного практики

Приведу пару примеров из стенограмм, когда с разрешения кандидатов проводилась запись, а также последующую интерпретацию данных.
Интервью проводил специалист по подбору персонала (СПП) с кандидатом на должность проджект менеджера (ПМ), у которого в подчинении должны были находиться 4 человека.

Компетенция «Управление подчиненными». Базовый уровень.
• Грамотно распределяет задачи между исполнителями в зависимости от их опыта, потенциала и индивидуальных способностей.
• Ставя задачу исполнителю, каждый раз четко формулирует: суть задачи, качественные и количественные стандарты ее выполнения, формы и параметры контроля. Добивается от исполнителя правильного понимания всех элементов задачи. Последовательно осуществляет контроль промежуточных и конечных результатов. Быстро замечает отклонения и оперативно вносит коррективы.
• Четко организует работу исполнителей согласно принятым стандартам и регламентам. Отслеживает выполнение процедур. Согласует и координирует работу по основным направлениям деятельности. Знает и учитывает критические точки в работе, которые влияют на бизнес-процессы.

СПП: Расскажите, пожалуйста, как, выдавая поручения своим сотрудникам, вы убеждаетесь в том, что они правильно поняли, смысл задания.
ПМ: О, это сразу видно, понимающий ли вид у человека или пустые глаза. Понимающий сотрудник скажет утвердительное «хорошо» или «сделаем», улыбнется, спросит на когда нужно выполнить работу и уйдет. А если задача по какой-то причине непонятна, это сразу будет видно по его растерянному виду. В таком случае я начинаю переспрашивать. Конечно, бывает и такое, что вроде бы сотрудник все понял, и вообще, он очень обязательный, но итоговый результат получается прямо противоположный тому, что я ожидал. Тогда заново объясняю поручение и отправляю исправлять ошибки.
CПП: А расскажите на конкретном примере?
ПМ: Да, вот простой недавний случай. Сказал я главному специалисту из службы технической поддержки составить график ведения проекта по прокладке сети в офисе N. В результате я прождал этого графика целый день, не дождавшись, в результате позвонил ему сам и сказал, чтобы работа была выполнена немедленно в течение часа. Он прислал ее практически сразу. Да, я увидел таблицу, в которой были внесены все сроки и названия этапов, но было совершенно непонятно, что когда начинается и заканчивается. Пришлось мне вызывать его к себе, садиться рядом и детально разъяснять, что я хочу получить четкий график работы, с началом и окончанием всех работ…
СПП: И что, каков результат?
ПМ: Да я уже торопился. У меня тогда время поджимало, — нужно было на совещание с этим графиком идти. Вот и решил не рисковать – сам всё составил.

По итогам данного отрывка беседы сотрудник, проводящий интервью может сделать следующие выводы:

1) Выдавая поручения исполнителям, кандидат ставит задачу не четко: он не объяснил, что хотел, не определил критерии оценки результативности, не поставил сроки выполнения задачи. В данном случае сотруднику следовало проанализировать свои ошибки и прийти к выводу, что в будущем будет полезно воспользоваться инструментом вроде диаграммы Ганта.

2) Не ставит сроков контроля исполнения — не сформирован навык осуществления промежуточного и итогового контроля над работой подчиненных.

3) Не развит навык правильного делегирования — берется сам за исправление ошибок. При умении делегировать, задача ставится так, что подчиненный сам исправляет ошибки.

Таким образом, даже из одного примера можно извлечь информацию по разным компетенциям, так как, здесь также отмечаем, что человек не слишком успешно управляет своим временем.

Беседа с этим же кандидатом с целью определить его умение принимать ответственность и достигать результат выглядела следующим образом.

Компетенция — напористость в достижении результата. Базовый уровень.
• Четко удерживает цель в фокусе своего внимания. Ориентируется на итоговый результат, а не на процесс.
• Принимает на себя личную ответственность за результаты работы департамента.
• Упорен, доводит начатое до конца. Делает все возможное для реализации поставленных задач. Настойчиво и решительно преодолевает трудности, верит в успех, не сдается при временных неудачах.

СПП: Пожалуйста, вспомните ситуацию, когда вам пришлось решать сложную проблему и расскажите об этом подробно.
ПМ: В начале прошлого года одной из задач, поставленных передо мною и моим подразделением, была замена компьютеров со сроком эксплуатации старше двух лет. Компьютеры нужно было заменить у специалистов и руководителей всех подразделений управляющей компании. Это 330 человек. В период планирования инвестиционных расходов, я провел расчеты, определил, сколько техники потребуется закупить. Затем детально просчитал финансовые средства, которые потребуются на реализацию проекта. Однако, в связи с началом финансового кризиса, бюджет при утверждении урезали на 20%, а с учетом инфляции, дефицит средств в итоге составил примерно 28%. К концу года, по данному направлению я сумел реализовать только 97% от запланированной задачи. Замена 3% старых компьютеров была перенесена на следующий год.
СПП: А как вам при таком дефиците средств это удалось?
ПМ: Да, могло бы быть и хуже, но я сумел добиться 20% скидки у компании поставщика техники. Были долгие и сложные переговоры, но все же, я сумел доказать, что им выгодна эта скидка. Я просчитал для них, что в общей совокупности они получают хорошую прибыль за счет количества поставок; да еще и контракт с таким брендовым клиентом как наша компания – уже отличная реклама! А в конце третьего квартала я согласовал с «финансистами» возможность использовать экономию, образовавшуюся в бюджете подразделения для нужд нашего отдела…
СПП: Вы довольны проделанной работой?
ПМ: Нет, недоволен. Ведь сделай я все правильно в самом начале, я бы реализовал 100% запланированного на год. А так только 97%. Если уж быть совсем откровенным с самим собой, то на этапе планирования средств я не предусмотрел наличия резерва.

Из данного отрывка беседы специалист по оценке может сделать следующие выводы:

1) Кандидат напорист — ему не свойственно довольствоваться имеющимися возможностями. Он ищет и находит пути реализации поставленных целей. При возникновении препятствий продумывает способы для их преодоления.

2) Достигнутые показатели в работе служат мерилом собственной эффективности — это видно из самооценки в конце диалога.

3) Самокритичен к собственным достижениям — оценивает себя не только с точки зрения того, что достиг, но и с позиции, что можно было бы сделать лучше, чтоб не допустить ошибку или проблему.
Для сравнения: сотрудник склонный перекладывать ответственность на внешние факторы или других людей, мог бы попросту сослаться на кризис или на то, что финансисты урезали бюджетный план, либо оправдать свою неэффективность проблемами во всем мире. А в завершении сказать, что он сделал все, что мог, очень старался, прикладывал много усилий, но обстоятельства были выше.
Также можно сделать дополнительный вывод о том, что кандидат на вакансию разбирается в планировании финансовых средств и имеет навыки ведения бюджета. Хотя это желательно проверить дополнительно.

Метод поведенческого интервью позволяет получить результаты, которые основаны не на предположениях, а на конкретных проявлениях в поведении человека.

Где проводят поведенческое интервью?

Метод поведенческого интервью внедрен во многих компаниях, практически во всех крупных западных, из российских могу назвать те, где тем или иным образом принимал участие во внедрении: МТС, Билайн, ТНК, 36,6, Большевик, Свеза, Уралкалий, Шатура и многих других, на Украине — ДТЭК. Однако не факт, что вы столкнетесь с таким методом при приеме на работу, многие его используют только для оценки сотрудников в кадровый резерв.

Несколько рекомендаций для подготовки к собеседованию

1) Продумайте примеры из вашей практики, которые наглядно продемонстрируют, что вы не только владеете данным опытом, но и имеете положительные результаты в работе.

2) Не пытайтесь говорить, что проблем не было никогда. Так не бывает. Все, даже самые гениальные люди допускают ошибки и на них получают свой самый ценный опыт. Продумайте заранее примеры из вашей практики, которые вы сможете привести и тем самым продемонстрировать свои умения.

3) Старайтесь избегать приводить примеры с плохим концом. Но и не бойтесь рассказать о том, что проблема была, но вы смогли ее решить и вышли не только победителем, но еще и опыт получили; благодаря которому, вы сделали выводы, которые в свою очередь помогли вам существенно улучшить результаты деятельности или сократить количество ошибок до минимума.

4) Если случилось, что пример, не совсем соответствует заданному вопросу, не бойтесь переспросить: «Я правильно вас понял? Вы это хотели узнать»? Если нет, то в некоторых случаях можно прямо сказать, что сейчас вы не можете вспомнить пример с ситуацией, о которой интервьюер хочет услышать. Не нужно придумывать и сочинять; иначе запутаетесь и предстанете в невыгодном свете или зайдете в тупик. Ведь как не крути, а все вопросы предусмотреть вы не сможете.

ПРИНЦИПИАЛЬНАЯ СХЕМА ШКАЛЫ КОМПЕТЕНЦИЙ

3. Уровень мастерства (В дополнение к уровню 2)
• Предполагает особо высокую степень развития данной компетенции.
• Сотрудник способен применять компетенцию в нестандартных ситуациях или ситуациях повышенной сложности.
• Также данный уровень обозначает, что сотрудник выступает со стратегическими инициативами, относящимися к сфере применения данной компетенции.
2. Уровень опыта — базовый уровень
• Означает, что сотрудник полностью освоил данную компетенцию. Он эффективно применяет ее во всех базовых рабочих ситуациях.
1. Уровень развития
• Означает, что сотрудник находится в процессе освоения данной компетенции. Он понимает ее важность, однако не вполне и не всегда эффективно проявляет ее в практической работе.
0. Уровень некомпетентности
• Означает, что сотрудник не владеет компетенцией, не понимает ее важности, не пытается ее применять и развивать

Пример компетенции

3. Уровень мастерства (В дополнение к уровню 2)
• Создает систему контроля по ключевым показателям эффективности, позволяющую максимально быстро обнаруживать сбои и оперативно вносить коррективы в работу конкретного исполнителя и департамента в целом.
• Проводит систематическую работу по оптимизации и формализации бизнес-процессов, регламентов и процедур. Выступает с ценными предложениями корпоративного уровня.
2. Уровень опыта – базовый уровень
• Грамотно распределяет задачи между исполнителями в зависимости от их опыта, потенциала и индивидуальных способностей.
• Ставя задачу исполнителю, каждый раз четко формулирует суть задачи, качественные и количественные стандарты ее выполнения, формы и параметры контроля. Добивается от исполнителя правильного понимания всех элементов задачи. Последовательно осуществляет контроль промежуточных и конечных результатов. Быстро замечает отклонения и оперативно вносит коррективы.
• Четко организует работу исполнителей согласно принятым стандартам и регламентам. Отслеживает выполнение процедур. Согласует и координирует работу по основным направлениям деятельности. Знает и учитывает критические точки в работе, которые влияют на бизнес-процессы.
1. Уровень развития
• Допускает ошибки в выборе исполнителей при распределении задач: дает задания, явно превышающие возможности исполнителя, либо не в полной мере используют его потенциал.
• Ставит задачу в общем виде. Не всегда добивается от подчиненного полного и правильного понимания задачи, стандартов ее выполнения, форм и параметров контроля. Контролирует работу по конечному результату. Упускает элементы контроля по промежуточным результатам. Поздно замечает отклонения.
• Понимает важность следования принятым стандартам и регламентам, старается отслеживать выполнение процедур. Не всегда добивается от исполнителей следования им. Частично согласует и координирует работу по основным направлениям деятельности.
0. Уровень некомпетентности
• Устраняется от управления исполнением. Не ставит задач, ожидает, что подчиненные сами поймут, что и как им надо делать. Либо раздает бесполезные, противоречивые поручения. Контролирует исполнение от случая к случаю. Сам нуждается в контроле со стороны руководства.
• Не знает либо игнорирует исполнение принятых стандартов и регламентов.

Последовательно осуществляет контроль промежуточных и конечных результатов.

Добавить комментарий