Об инструментах мотивации персонала, практическое применение

Система штрафов

К штрафам можно отнести:

Взыскание денег с работника компании за невыполнения нормативов и стандартов;

Взыскание денег с сотрудника за его плохую работу;

Дополнительные рабочие часы за плохую работу.

Коллективные способы мотивации.

Инструменты мотивации

Вопросы повышения эффективности труда не теряют своей актуальности. В основном работодатели склоняются к материальному стимулированию работников, забывая о нематериальной стороне этого вопроса. Опыт многих компаний на сегодняшний день показывает, что методы нематериальной мотивации работников весьма эффективны и значимы. Они прекрасно дополняют материальные виды поощрений, помогают сформировать атмосферу внутри коллектива, правильно построить взаимоотношения с руководителем. Ознакомиться с подобным опытом одной из компаний предоставляется возможность в данной статье.

Мотивация персонала — это побуждение сотрудников к эффективной деятельности, направленной на достижение стратегических целей и задач компании. Правильное стимулирование персонала должно повышать результативность работы каждого человека и организации в целом. Существует два типа мотивации: материальная и нематериальная. К материальным стимулам традиционно относят зарплату, премии и бонусы. Многие руководители компаний считают, что лучшая мотивация для работника — это материальное стимулирование. Однако не следует увлекаться материальным стимулированием труда. Ведь повышение зарплаты рано или поздно перестает давать отдачу. Например, по мнению экспертов, оклад теряет мотивирующую силу в течение трех месяцев. Более того, неоправданно высокая зарплата начина оказывать демотивирующее воздействие: зачем работать хорошо, когда можно работать плохо и зарабатывать не меньше?

Необходимо внедрять в практику управления и методы нематериальной мотивации. Их существует немало, и зачастую они в несколько раз эффективнее, чем денежное вознаграждение. Хотя для компании «нематериальная» не означает «бесплатная». Так, социальные льготы чаще относят к нематериальной мотивации, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги. Однако компания тратит средства на эти социальные льготы (дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата проезда, обедов, мобильной связи и т. д.). Дополнительных затрат требуют и такие виды мотивации, как, например, корпоративные мероприятия. Наконец, существуют действительно нематериальные стимулы — это любые виды поощрений: устная похвала сотрудника в присутствии его коллег, конкурс «Лучший работник месяца», Доска почета, награждение грамотами.

Кстати сказать

Существует много различных по своему содержанию теорий мотивации. Наиболее известна теория Абрахама Маслоу, в которой описывается «пирамида (иерархия) потребностей». Низшие — физиологические — потребности человека лежат в ее основании, а высшие — саморазвитие — представляют собой вершину этой пирамиды. Дуглас Макгрегор изначально создал теорию «Х», согласно которой человек по природе своей ленив и предпочитает, чтобы им управляли. В процессе дальнейших исследований, поняв, насколько все-таки мотивация сложное, зависящее от многих факторов явление, он выдвинул новую теорию «Y», в основе которой лежат тезисы о том, что человек активен и готов брать на себя ответственность, а задача управленцев в том, чтобы помочь ему проявить эти качества.

Двухфакторная теория удовлетворения от работы Фредрика Герцберга ставит под сомнение общепринятое утверждение, что существует непрерывный и бесконечный процесс перехода от неудовлетворенности к удовлетворению. Герцберг утверждает, что есть две отдельные шкалы и две разные группы факторов, определяющие то, какие чувства испытывает человек к работе. Одна группа определяет то, насколько человек неудовлетворен. Изменяя эти факторы, можно изменить положение человека на шкале, где идет отсчет от неудовлетворенности к нейтральному состоянию. Однако никакие улучшения этих факторов не могут переместить человека к другой шкале, на которой отсчет идет от нейтрального состояния к удовлетворению, так как это уже совершенно другая шкала, где действуют совсем иные факторы. Иными словами, по мнению Герцберга, есть факторы, которые вызывают рост неудовлетворенности, но их устранение необязательно приводит к увеличению удовлетворенности, и наоборот.

Показатели, определяющие неудовлетворенность, называются «факторы неудовлетворенности», или «гигиенические факторы». Они играют несущественную роль в мотивации людей, так как это внешние факторы и их отсутствие вызывает у работника чувство неудовлетворенности. Наличие же этой группы не обязательно вызывает чувство удовлетворенности, таким образом, данные факторы не играют мотивирующей роли.

Как полагает Герцберг, к «гигиеническим факторам» относится заработная плата (это самый парадоксальный вывод его теории — что заработная плата не является мотивирующим фактором), а также безопасность на рабочем месте, условия труда, статус, режим работы, отношения с коллегами, система контроля. Чтобы заинтересовать работника, необходимо присутствие второй группы факторов — «удовлетворяющих», или «мотиваторов».

«Мотиваторы» рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую можно назвать группой потребностей в росте; сюда можно отнести достижение, признание, ответственность, продвижение, возможность карьерного и профессионального роста. Когда эти показатели достигнуты, работник испытывает удовлетворение, т. е. данные потребности играют мотивирующую роль, показывая переход человека от нейтрального состояния к удовлетворению.

Достоинство данной теории в том, что в ней акцентируется внимание на том, как сама работа сказывается на мотивации. Однако ее недостаток — слишком сильное упрощение ситуации. Герцберг утверждает, что управленцы должны хорошо обращаться со своими подчиненными и давать им больше работы, требующей ответственности и признания, что действительно полезно. Но не стоит все-таки забывать и о материальном стимулировании как средстве повышения удовлетворенности работников.

В нашей компании работает более 80 человек, из которых 90% — производственные рабочие. В основе нашей системы мотивации — гарантии стабильности и честного, открытого отношения к работникам. А именно — строгое соблюдение трудового законодательства, четкая выплата заработной платы (два раза в месяц). Мы применяем следующие способы нематериальной мотивации:

Главной составляющей нематериального стимулирования работников является человеческое отношение к ним — только в такой ситуации можно рассчитывать на эффективную работу и признательность коллектива, а это дорогого стоит. Человеческое отношение — это обязательное признание заслуг, похвала за выполненную работу, понимание трудностей и проблем, возникающих при ее выполнении и, по возможности, помощь в нейтрализации этих трудностей. Если не создать нормальные условия труда, работники просто уйдут или будут работать спустя рукава. Все мероприятия, которые мы осуществляем для создания у наших работников позитивной мотивации, желания трудиться именно на нашем производстве, всегда оговариваются с начальниками смен, т. е. с теми, кто каждый день работает бок о бок с рабочими. Именно они могут рассказать, что сейчас актуально, а что может немного подождать, чего действительно не хватает, а что второстепенно. То есть мы всегда исходим из реальных потребностей наших работников и по мере возможности предоставляем им именно то, что необходимо.

А именно строгое соблюдение трудового законодательства, четкая выплата заработной платы два раза в месяц.

Инструменты мотивации персонала организации

Рубрика: Психология

Дата публикации: 31.05.2016 2016-05-31

Статья просмотрена: 5539 раз

Мнения экспертов сходятся к тому, что оклад теряет мотивирующее воздействие в течение трех месяцев.

Мотивационные инструменты и методы управления мотивацией

Внешняя мотивация, стимулы работников к труду обеспечиваются мотивационными инструментами — средствами, способами реализации функции внешней мотивации за счет создания стимулов к труду. При этом необходимо их отличать от методов управления мотивацией персонала.

Методы управления мотивацией — это способы воздействия управляющей системы (субъекта управления) на управляемую систему (объект управления — персонал и его мотивация). Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом) — административные, экономические, социальные, а также большое количество конкретных частных методов. Методы управления мотивацией персонала представлены на рис. 7.2.

Административные методы основываются на силе и авторитете власти, на ее возможности принимать решения и осуществлять управленческое воздействие. Для данной группы методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. В систему административных методов входят: организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.); распорядительные методы (приказы, распоряжения); методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда); дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). Административные методы мотивации труда используются в тех организациях, где руководство определяется теорией X Д. МакГрегора.

С помощью группы экономических методов осуществляется материальное стимулирование работников, они основаны на использовании системы материальных стимулов (материальное поощрение, участие в прибыли компании и др.).

Рис. 7.2. Методы управления мотивацией персонала 1

Читайте также:  ПФР Москва, Россошанская ул., 4, к. 2: официальный сайт, адрес, телефоны, часы работы

Социально-психологические методы связаны с социальными отношениями, моральным и психологическим воздействием. С их помощью формируются ценностные установки работников, нормы поведения, осуществляется моральное стимулирование, создается социально-психологический климат в организации. На основании данных методов происходит формирование рабочих групп и коллективов.

Переходя к рассмотрению непосредственно мотивационных инструментов, необходимо отметить, что мотивирование подразумевает применение материальных и моральных средств стимулирования. Материальное стимулирование, в свою очередь, разделяется на денежное и неденежное. Это наиболее очевидные мотивационные средства, действие которых является прямым, поэтому подлежит подробному рассмотрению. При этом следует отметить, что не для каждого работника один и тот же мотивационный инструмент будет являться стимулирующим, кроме того, некоторые из них [1]

(такие как стажировки, командировки) могут входить в должностные обязанности работников. Поэтому для отбора конкретных мотивационных средств на каждом предприятии необходимо проведение исследований внутренней мотивации работников.

Чтобы достичь высокой мотивации персонала, необходимо учитывать как можно более полный перечень существующих материальных и моральных мотивационных инструментов.

Стимул относят к группе материальных, если его создание требует финансовых затрат и, соответственно, он предполагает материальную выгоду для работника. Можно выделить требования, которыми руководствуются при применении материальных средств мотивации:

  • • необходима дифференциация поощрений в соответствии с реальным трудовым вкладом работника;
  • • поощрения должны быть регулярными, своевременными, соответствовать полагающемуся размеру;
  • • необходимо предоставление сотрудникам как можно более четкой информации о том, что они должны сделать для получения соответствующего поощрения.

Существуют следующие типы денежных вознаграждений.

  • 1. Заработная плата, которая представляет собой минимальную обязательную форму денежного вознаграждения персонала. Существует много различных видов (индивидуальная, коллективная; почасовая, помесячная), форм и систем оплаты труда: повременная (простая, повременно-премиальная, повременная с гарантированным минимумом, с фиксированным заданием), сдельная (прямая, премиально-сдельная, косвенно сдельная, сдельная с гарантированным минимумом, сдельно-прогрессивная, аккордная, комиссионная).
  • 2. Надбавки (доплаты) к основным денежным выплатам могут назначаться сотрудникам на основании: трудового стажа, личных заслуг, за работу в ночное время, в праздничные дни, сверхурочно, за выполнение дополнительных обязанностей, совмещение профессий, тяжелые условия труда и на других основаниях.
  • 3. Премии, которые начисляются по итогам деятельности работников, как правило, с определенной периодичностью. Премии должны быть индивидуальной формой вознаграждения и представлять собой основной метод дифференциации в оплате труда, т.е. напрямую зависеть от результатов работника. Чтобы сохранять мотивационный эффект, премия должна быть ощутима по размерам (по разным оценкам, не менее 25—30% ежемесячного дохода) и не должна выплачиваться с высокой частотой.
  • 4. Участие в прибыли организации в прямой форме подразумевает зависимость размера денежного вознаграждения от текущих прибылей (или право на долю прибыли). Так создается заинтересованность работника в достижении целей организации, формируется связь индивидуальных результатов работников с результатами организации.
  • 5. Участие в акционерном капитале. В этом случае связь между успехами организации и дополнительными денежными доходами работника напрямую проявляется через дивиденды по акциям.
  • 6. Иные плановые и единовременные платежи.

Неденежные формы вознаграждения персонала не предусматривают получения работником прямых выплат от организации по итогам его трудовой деятельности. Тем не менее они представляют собой форму получения сотрудниками материальных благ, которые требуют финансовых затрат от организации, и они отнесены в группу материальных стимулов труда. В отличие от денежного вознаграждения, которое может быть обменено сотрудниками на любые материальные блага, неденежная форма вознаграждения является эффективной только в случае правильной адресности.

Существуют два вида неденежных вознаграждений:

  • 1) льготы, заключающиеся в предоставлении сотрудникам материальных благ бесплатно (за счет организации) или за часть реальной стоимости;
  • 2) компенсации, возмещение сотрудникам фактически понесенных расходов.

Любой перечень компенсаций и льгот не может быть исчерпывающим, и каждая компания способна, исходя из своих возможностей и потребностей сотрудников, установить иные их виды, например:

  • 1) создание пенсионных фондов считается основной формой отложенных льгот, которые создают право на гарантированный доход работникам (или их иждивенцам) в будущем после прекращения трудоспособности;
  • 2) оплата расходов на обучение и повышение квалификации сотрудников;
  • 3) программы для поддержки сотрудников с детьми;
  • 4) дополнительные отпуска, выходные дни и предоставление иного свободного времени, права самостоятельного планирования рабочего времени, гибкий график работы и др.;
  • 5) льготное медицинское обслуживание;
  • 6) помощь в получении кредитов сотрудниками может выражаться в содействии при оформлении необходимых документов, организации получения кредитов на льготных условиях по договору с конкретным банком, выдаче ссуд сотрудникам непосредственно из средств компании и др.;
  • 7) программы страхования;
  • 8) льготное улучшение жилищных условий;
  • 9) компенсация расходов на транспорт и связь, которые часто связаны с профессиональными обязанностями сотрудников;
  • 10) скидки при приобретении товаров и услуг компании;
  • 11) льготные туристические путевки;
  • 12) ценные подарки и награды;
  • 13) организация досуга для сотрудников и др.

Нематериальные стимулы имеют особый характер, их невозможно измерить, они не требуют от организации прямых финансовых затрат. Нематериальные стимулы не предоставляют работнику конкретных благ, однако примененные в нужном сочетании, оказывают комплексное воздействие на мотивацию работников.

Нематериальные стимулы многообразны, на них обращали внимание и придавали им особое значение многие содержательные теории мотивации. Среди нематериальных стимулов можно выделить категории социальных, моральных и творческих стимулов. Социальные связаны с потребностью в самоутверждении, со стремлением к общественному положению. Моральные связаны со стремлением к уважению в коллективе. Творческие обусловлены желанием самовыражения, самореализации и самосовершенствования через трудовую деятельность. Это стремление к содержательному, значимому, полезному труду, к творческому решению задач.

Перечень нематериальных стимулов поддается развитию, переосмыслению, творческому подходу. Можно выделить:

  • 1) благодарность руководства (устная, письменная, публичная, в виде грамот);
  • 2) совершенствование содержания работы (обеспечение осознания значимости выполняемой работы, существенности вклада каждого сотрудника в общие успехи фирмы, поощрение проявлений инициативы, инновационных решений, создание условий для творческого труда, самореализации через работу, постановка разнообразных, уникальных, новых задач, обновление содержания работы, формирование целостности работы, т.е. соприкосновения каждого работника с конкретными полезными результатами, предоставление возможности приобретать по ходу работы новые знания и умения, создание благоприятных условий труда, правильное оборудование рабочего места);
  • 3) обеспечение общественного признания (создание реальных перспектив карьерного роста для сотрудников, предоставление возможности проявить весь имеющийся профессиональный, творческий потенциал, формирование трудовых коллективов на основе данных о психологической совместимости работников, способствование одобрению позитивных действий работника со стороны коллектива, популяризацию результатов труда отдельных работников);
  • 4) развитие трудового коллектива (воспитание профессиональной и корпоративной гордости, формирование чувства причастности к общему делу, общности целей всех членов коллектива, индивидуальный подход, проявление интереса к личности сотрудника со стороны руководства, развитие внутренних коммуникаций, обратной связи персонала и руководства, предоставление возможности общаться на месте работы, поощрение образования неформальных групп, не наносящих организации вреда, проведение общественных мероприятий, выходящих за рамки работы, развитие элементов корпоративной культуры);
  • 5) предоставление информации (свободный доступ ко всем возможным документам о деятельности фирмы, в том числе не связанной с компетенцией работника напрямую, своевременное информирование трудовых коллективов о предполагаемых изменениях, планах и стратегиях фирмы, задачах, стоящих перед ней, регулярная и правильная оценка деятельности работников, четкая и конкретная постановка целей, полная информация о результатах труда коллективов и отдельных работников, о месте этих результатов в успехах компании);
  • 6) делегирование полномочий и ответственности (самостоятельное принятие работниками текущих решений, выбор работниками форм осуществления деятельности, способов достижения целей, предоставление полномочий, необходимых для решения поставленных задач, самостоятельное планирование работы, рассмотрение рационализаторских предложений, вносимых сотрудниками, вовлечение трудовых коллективов в управление через представительство, учет мнений сотрудников при принятии управленческих решений, привлечение их к процессу принятия решений в ходе работы, привлечение сотрудников к постановке текущих и перспективных целей, наложение на сотрудников функций первичного, официального самоконтроля деятельности, делегирование сотрудникам ответственности за принимаемые ими решения).

Между материальными и нематериальными стимулами существует взаимосвязь. Например, размер заработной платы зачастую влияет на самооценку работника, отношение со стороны окружающих, процесс самоутверждения, т.е. выступает как стимул социальный, моральный. Материальные и нематериальные стимулы призваны взаимно дополнять и обогащать друг друга. Их конкретное соотношение определяется на основе изучения потребностей, интересов, приоритетов, т.е. внутренней мотивации сотрудников.

Читайте также:  Особенности программы для молодых семей в Тульской области

Как уже отмечалось, инструменты воздействия на мотивацию работников не ограничиваются материальными и нематериальными мотивационными средствами. Выделяются разнообразные мотивационные инструменты, которые представлены в табл. 7.3. [2]

Средства воздействия на мотивацию персонала 1

Основное содержание средств воздействия на мотивацию

Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами производством, народным хозяйством в целом административные, экономические, социальные, а также большое количество конкретных частных методов.

Что такое инструменты мотивации

Неважно в какой компании работает человек, он хочет не только получать соразмерный трудовой деятельности доход, но и понимать, что является незаменимой деталью в едином механизме. Вне зависимости от вида экономической направленности и должностей персонала (офисные или рабочие профессии) есть определенный набор инструментов, предназначенных для поднятия показателей прибыли за счет рвения сотрудников.

Одни работодатели стремятся удержать высококвалифицированные кадры, другие – привлечь новых креативных специалистов. Совокупность применения всех разновидностей стимулирующих процедур позволяет выстроить взаимоотношения в коллективе таким образом, чтоб смена его членов производилась крайне редко. Если одна и та же компания достаточно часто выкладывает объявление об открывшихся вакансиях, значит персонал не только не стремится хорошо работать, но и не дорожит рабочим местом. В некоторых случаях это приводит к банкротству или иным финансовым проблемам.

Таким образом, инструменты мотивации – это совокупность возможных действий, направленных на стимулирование персонала качественно исполнять трудовые функции с точным предписанием должностных инструкций и пониманием собственной значимости в производственных процессах.

Если с назначением оклада всё предельно ясно.

Взыскания как способ мотивации

Взыскания наравне с поощрениями входят в систему мотивации подчиненных. Взыскания носят превентивный характер и помогают предупредить неправомерные действия работников или их халатное отношение к работе. Также они являются компенсацией причиненного организации вреда.

Наказание как мотивация несет в себе двойной посыл. Во-первых, оно является методом воздействия на конкретного работника, во-вторых, предупреждает подобные действия среди его коллег. Наказывая одного подчиненного, руководитель поощряет остальных продолжать работать по правилам.

Важным критерием применения санкций является точное обоснование их причины и цели.

Диагностика помогает установить базовые социальные проблемы трудящихся, решая которые можно воздействовать на персонал.

Мотивация и стимулирование персонала: в чем их отличие

Мотивация труда – это побуждение работника к эффективной деятельности. А стимулирование – это внешнее воздействие на специалиста с целью заставить его работать еще лучше, повысить его производительность.

Дружная сплоченная команда служит дополнительной мотивацией для эффективной производительности труда.

Материальные способы мотивации персонала

К формам материального стимулирования можно отнести любое проявление финансового поощрения сотрудника, а также штрафы за невыполнение поставленных задач.

Материальные методы мотивации команды подразделяются на 3 типа:

  1. денежное вознаграждение,
  2. неденежное вознаграждение,
  3. система штрафов.

К денежным вознаграждениям относятся:

  • повышение заработной платы;
  • процент от продаж;
  • премии и надбавки;
  • денежные бонусы за перевыполнение KPI;
  • соцпакет, страховка, льготы;
  • крупные скидки на услуги/продукты компании.

Кроме того, к финансовым стимулам можно отнести и денежное вознаграждение за победу в каком-либо конкурсе. Например, сотрудник достойно представил компанию в конкурсе отраслей региона (страны, мира) и занял призовое место. В знак благодарности руководство предприятия поощрило своего работника внушительной премией.

Другой пример — ежеквартальный конкурс на лучший результат отдела продаж. Каждый сотрудник изначально знает, что в конце квартала предстоит подведение итогов конкурса и вручение премии, поэтому на протяжении этого периода стремится заключать максимально выгодные сделки для компании, чтобы стать первым.

Неденежное вознаграждение — это реализация корпоративных социальных проектов:

  • возможность пользоваться учреждениями организации бесплатно или по специальным скидкам (клиники, детские сады);
  • путевки на отдых в санаториях, оздоровительных лагерях (для детей персонала);
  • билеты на различные культурные мероприятия;
  • внеочередные оплачиваемые отгулы, выходные;
  • обучение, повышение квалификации за счет фирмы;
  • заграничные командировки;
  • улучшение технического оснащения рабочего места сотрудника.

Другая, менее приятная сторона материальной мотивации — это система штрафов на предприятии. К ней относятся:

  • материальное наказание отдельного сотрудника за опоздание, невыполнение плана, другие административные нарушения;
  • снятие премий со всех сотрудников отдела за неудовлетворительные результаты по итогам определенного периода;
  • введение «штрафных» рабочих часов.

Используя наказание, как средство мотивации, важно помнить, что главная цель такого мероприятия — это недопущение определенных действий, которые могут каким-либо образом навредить компании.

Понимая, что за невыполнение поставленного плана сотруднику грозит штраф, он будет более ответственно относиться к своим обязанностям.

Система штрафов эффективна только в том случае, если она используется не как месть за проступок сотрудника, а как оказание психологического воздействия на него: «Играй по правилам, чтобы чувствовать себя комфортно». При этом уровень материального наказания должен соответствовать уровню проступка.

Достаточно ли просто запугать команду штрафами, чтобы она работала с полной отдачей? Навряд ли. Такая система допустима только в тесной связке с поощрениями, бонусами, премиями. Руководителю необходимо найти золотую середину и действовать по справедливости: за успехи — награждать, а за серьезные промахи — штрафовать.

Если материальные трудности не позволяют использовать систему денежного поощрения, важно применить нематериальные методики повышения мотивации.

5. Социальная политика организации

  • Во-первых, в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.
  • Во-вторых, организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.

Таким образом, социальная политика предприятия (организации) как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Заинтересованность работников в работе в организации и ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе прямо не прописанных в действующем законодательстве. Это приводит к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда.

Зарубежный и отечественный опыт проведения социальной политики в организациях позволяет составить примерный укрупненный перечень выплат льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах.

  • Материальная денежная форма: выплаты на приобретение собственности и имущества компании (приобретение работниками акций предприятия по сниженной цене); предоставление льготных кредитов; расходы на негосударственное медицинское страхование; туристическое страхование; страхование имущества работников; оплачиваемое временное освобождение от работы (например, при вступлении в брак); оплачиваемое рабочее время при сокращенном предпраздничном дне; оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях; предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и их оплата; оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством; предоставление оплачиваемых отпусков, установленных по законодательству, и дополнительных отпусков; денежные вознаграждения и компенсации, предоставляемые в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками, смертью родственников, экстренными случаями — кражами, пожарами и прочими (денежные суммы); дополнительные компенсационные выплаты (например, компенсация на проезд по железной дороге в период очередного отпуска); дотации на питание в столовых организации; оплата коммунальных услуг; оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному тарифу; оплата проезда к месту работы и по городу; предоставление в пользование служебного автомобиля; оплата автопаркинга сотрудникам; прогрессивные выплаты за выслугу лет; «золотые парашюты» — выплата нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию работников в старости; корпоративная пенсия — дополнение к государственной пенсии из фондов предприятия; единовременное вознаграждение пенсионерам со стороны фирмы (предприятия).
  • Материальная неденежная форма: пользование социальными учреждениями организации; пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной или бесплатно, а также вознаграждения, связанные с изменением рабочего места; повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места; улучшение социальных условий труда; повышение гибкости графика работы; введение сокращенной рабочей недели или дня; обеспечение бесплатной подписки на периодические издания; предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий; бесплатного доступа в Интернет и прочие.
Читайте также:  Ответственность за повреждение или уничтожение чужого имущества по КоАП РФ: размер штрафа

Для устранения физического и морального дискомфорта работников целесообразно ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в обеспечение возможностей отдыха. Например, одна из последних новинок — это оборудование в компаниях специальных комнат для отдыха сотрудников. Западные фирмы начали понимать: если не давать людям отдыхать, то они не смогут и продуктивно работать. Если позволить сотруднику почувствовать себя как дома, то скорее всего он и за работу возьмется прилежней.

Частью социальной политики организации являются общефирменные мероприятия — праздники, например посвященные выпуску новой модели продукции, дни предприятия, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки. Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости.

Кроме полезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры. Исследования показывают, что место проведения праздника большой роли не играет, успешность будет зависеть в основном от программы праздника, от умения его организовать и провести, от созданной атмосферы.

Например, одна из последних новинок это оборудование в компаниях специальных комнат для отдыха сотрудников.

Почему сотрудники ленятся работать?

Есть несколько причин, по которым сотрудники не хотят работать. Добрая половина из них – косяки самого руководителя. Проще всего, конечно, обвинить во всем работников, но положа руку на сердце, признайтесь: идеальных руководителей не существует. Многие из нас имеют свои слабые стороны, и это негативно отражается на работе всего коллектива.

Итак, почему сотрудники косячат?

  • просто люди такие. Хотят ничего не делать и получать большую зарплату. Это распространенный тип людей, которых становится все больше и больше. Замотивировать их можно одним – деньгами, но и то ненадолго. Беда в том, что они искренне считают, что достойны большего, и оказывают вам одолжение уже самим фактом трудоустройства. От таких нужно избавляться немедленно;
  • они не хотят работать. Потому что придет начальник и сделает все сам. Или переделает то, что было выполнено. Логика их проста: зачем напрягаться, если начальник все равно сделает, как лучше. Узнали себя? Тогда срочно читайте нашу статью “Как делегировать полномочия” и применяйте советы психологов на практике;
  • они не понимают задачи и обязанности, поэтому работают спустя рукава. Если у сотрудника нет вменяемой должностной инструкции, его задачи слишком размыты или вообще нерешаемы – конечно, желание работать пропадает. Четко обозначьте, что вы хотите от каждого работника, для какой цели и в какие сроки. Будет легче;
  • в коллективе нездоровая атмосфера: сотрудники плетут интриги, стучат друг на друга, начальники поощряют любимчиков и гнобят непокорных. Если любой успех сотрудника может быть вывернут наизнанку и превращен в неудачу – работать не захочется даже святому. В этом случае нужно сначала сплотить команду, а потом уж мотивировать каждого.

В любом случае вам нужно сначала поверить в своих сотрудников, а потом читать дальше. Пообещайте себе, что команда вашего интернет-магазина будет самой успешной, самой сплоченной. И менеджер, который забывает перезвонить клиенту, и курьер, который путает адреса, и даже дизайнер, который работает удаленно и срывает все сроки – все они обязательно справятся.

Поверили? Точно? Отлично. Рассмотрим разные виды стимулирования сотрудников: назовем их условно материальное поощрение, перспективы на будущее, доброе слово и необычные виды мотивации.

Тогда срочно читайте нашу статью Как делегировать полномочия и применяйте советы психологов на практике;.

Work-life balance — работа или жизнь.

Work-life balance, или баланс между работой и личной жизнью, основной мотивирующий фактор и важен для каждого человека. Если он нарушается, человек ощущает дискомфорт.
Можно выделить следующие потребности у сотрудников:
— поддержание своего здоровья;
— поддержание режима и здоровья детей или родителей;
— решение личных проблем;
— форс-мажоры.
Во многих компаниях поддержание баланса отдано на откуп руководителям подразделений, что в корне неправильно, и зачастую приводят к трудовым конфликтам. Решение этого вопроса компании необходимо проработать на самом высоком уровне.

Некоторые примеры решения:

1. Свободный день. Предоставление ежемесячно каждому сотруднику один-два дополнительных оплачиваемых выходных. Сотрудники могут использовать по своему усмотрению: сходить к врачу, использовать для оформления документов, сходить на утренник в детский сад и так далее.
Таким образом, сотрудники избавлены от необходимости отпрашиваться, если у них случилась потребность.

2. Сокращенный рабочий день/неделя для определенных категорий сотрудников. Например, молодых мам или пожилых сотрудников.

3. Возможность частично работать удаленно для тех сотрудников, чей функционал позволяет это сделать.

4. Запрет на приход на работу больных сотрудников. Не секрет, что во многих компаниях принято переносить болезнь на ногах, а на тех, кто берет больничный, смотрят как на прогульщиков. Эта практика может привести не только к осложнениям у того, кто вынужден ходить на работу больным, но и к тому, что через три дня после первого случая количество больных начнет расти в геометрической прогрессии.

5. Организация доступного питания. Не обязательно устраивать бесплатные обеды – главное, чтобы было вкусно, бюджетно и недалеко ходить.

Если он нарушается, человек ощущает дискомфорт.

Необычные способы

1. Учет темперамента работников. Меланхолики работают иначе, чем холерики, а флегматики отличаются от сангвиников. Мы уже писали, как работать с клиентами самых разных типов характера — те же самые принципы можно применить и к собственным сотрудникам. Определить тип просто: если не хочется детально разбираться в личности подчиненного, просто проведите психологическое тестирование.

2. Игра на амбициях. Этот способ придумал еще Уолт Дисней, а сейчас подхватили многие руководители. В империи известного мультипликатора было много отделов и должностей, одни — престижные, другие — не очень. Самыми непопулярными были прачечные в отелях: люди не хотели там работать — непрестижно. Дисней переименовал прачечные в текстильные службы: это звучало уже по-другому и уравнивало работников с другими отделами. То есть не поменялось ничего, кроме названия, но как приятно стало сотрудникам! В наши дни этот способ тоже популярен: уборщица гордо называется менеджером по хозяйству, прачка — оператором стирки, и так далее.

3. Внутренняя система поощрений — причем не от начальства, а от своих же коллег. Суть проста: создается корпоративная программа, в которой каждый в открытом доступе оставляет отзывы, благодарности или жалобы на работу своих же коллег. Сейчас сделать это еще проще: в любом мессенджере, специальном корпоративном чате, приложении для бизнеса.

Вроде бы наличкой работник ничего не получает но вы вкладываетесь в его комфорт.

Инструменты для мотивации и стимулирования

Многие книги в этой сфере подразделяют поощрение именно на материальное и нематериальное. Нематериальная мотивация менее действенная, чем материальная, но все равно она имеет место и также стимулирует сотрудников. Лучше сочетать между собой оба типа мотивации для большей эффективности.

снижение оплаты труда.

Организация работы службы управления персоналом

С точки зрения управления организационным поведением понятие мотивация лучше всего рассматривать как процесс, который объясняет интенсивность, настойчивость и направленность попыток на достижение цели.

Эффективность комплексного подхода

Компания по созданию игр по добыче криптовалюты поставила перед собой цель закрепить в коллективе специалистов высшей квалификации с редкой специализацией. Для этого они были привлечены к интересным проектам, которые отличались высокой сложностью. Однако по отношению к профессионалам было проявлено особое доверие со стороны руководства. Кроме того, за выполнение этой работы была обещана высокая оплата и предложен свободный график. Для них также были созданы комфортные условия работы. В результате все ценные сотрудники проявили заинтересованность и продолжили работу в данной компании.

В строительной компании Жилстрой требовалась переориентация деятельности в связи с изменениями увеличением масштабов работы.

Добавить комментарий