Что такое кадровая политика предприятия

Кадровая политика

Ка́дровая поли́тика — совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах:

  • правилах внутреннего распорядка
  • коллективном договоре.

Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкования:

  1. система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами: отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
  2. набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. В этом смысле, например, слова: “Кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием” – могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Содержание

Виды кадровой политики

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

  • Пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.
  • Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду.Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.
  • Превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на неё. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема – разработка целевых кадровых программ.
  • Активная кадровая политика. Делится на рациональную и авантюристскую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Вторым основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

  • Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учёта опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
  • Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.

Соотношение понятий «кадровая политика» и «управление персоналом»

Говоря о кадровой политике, нельзя отождествлять её с управлением персоналом. Понятия “управление персоналом” и “политика” сами по себе далеко не тождественны. “Управление” – термин гораздо более широкий, одной из составляющих которого является политика, в данном случае кадровая политика.

Основное содержание кадровой политики

  • обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;
  • развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;
  • совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты. Подразделения управления персоналом активно участвуют в переговорах с профсоюзами при заключении коллективных договоров, в разборе жалоб, претензий, осуществляют контроль за трудовой дисциплиной.

Цели кадровой политики

  1. безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, Трудового Кодекса, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;
  2. подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;
  3. рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;
  4. формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии;
  5. разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров;
  6. подготовки и повышения квалификации остальной части работающих;
  7. разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.

Основополагающие принципы формирования кадровой политики

  • научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;
  • комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;
  • системность, т.е. учёт взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы;
  • необходимость учёта как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;
  • эффективность: любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.

Основные характеристики кадровой политики в компании

  • Связь со стратегией.
  • Ориентация на долговременное планирование.
  • Значимость роли персонала.
  • Философия фирмы в отношении работников.
  • Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Все эти пять характеристик “идеальной” кадровой политики вряд ли можно обнаружить в какой-либо конкретной фирме.

Этапы кадровой политики

Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом её развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.
Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учётом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учётом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.
Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Критерии оценки кадровой политики

  1. Количественный и качественный состав персонала. Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц, не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или филиалах и т.п. В свою очередь, качественный состав организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.
  2. Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.
  3. Гибкость проводимой политики, оценивается исходя из её характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.
  4. Степень учёта интересов работника / производства и т.д. Степень учёта интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учёта интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

См. также

Литература

  • Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М: ЮНИТИ, 2002. -560 с. ISBN 5-238-00290-4

Информация должна быть проверяема, иначе она может быть поставлена под сомнение и удалена.
Вы можете отредактировать эту статью, добавив ссылки на авторитетные источники.
Эта отметка установлена 3 октября 2011.

Кадровая политика в организации

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

· увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

· подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

· набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

· набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

· требования производства, стратегия развития предприятия;

· финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

· количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

· ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

· спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

· влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

· требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

· Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

· Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

· Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

· Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

· Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой политики:

1. Связь со стратегией

2. Ориентация на долговременное планирование.

3. Значимость роли кадров.

4. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизво-дительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

· социальный (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

· поднятие престижа предприятия;

· исследование атмосферы внутри предприятия;

· анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

· обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия – это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизво-дительную рабочую силу.

В образовании, как в специфической отрасли народного хозяйства, кадры, играют важнейшую роль. “Кадры решают все”, но кадры могут стать и главной причиной неудач. В управлении преподавательским персоналом вуза выделяют четыре ключевые проблемы. Это возрастная, квалификационная и должностная структуры и оплата труда. Каждая из этих проблем требует контроля со стороны администрации и выработки принципов решения, перспективного и текущего управления.

От состояния преподавательских кадров вуза зависит эффективность учебного процесса, престижность и перспективность вуза. Возрастной состав персонала определяет преемственность знаний в научно-педагогической школе, активность освоения новых областей знаний. Следует иметь ввиду, что возраст преподавателей не должен и не может быть целью в кадровой политике. Боле того, преподавательский и исследовательский опыт работника вуза появляется через 10-15 лет работы и сохранение наиболее выдающихся профессоров и доцентов является залогом высокого научно-педагогического престижа. Однако любая кафедра, факультет и вуз в целом должны планировать внутренний процесс самовоспроизводства кадров и предпринимать необходимые меры для выращивания и привлечения наиболее квалифицированных специалистов.

Как правило, основные принципы кадровой политики вырабатываются Ученым советом и администрацией вуза, но реально подбор персонала осуществляет каждая кафедра независимо.

2. Критерии оценки кадровой политики

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки.

1. Количественный и качественный состав персонала;

2. Уровень текучести кадров;

3. Гибкость проводимой политики;

4. Степень учета интересов работника / производства и т.д.

Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или филиалах и т.п. Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.

Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия.

Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

3. Совершенствование кадровой политики

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия.

Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача – добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.

Для внутреннего резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности (например выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда.

ПОНЯТИЕ И ЗНАЧЕНИЕ СОВРЕМЕННОЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Кадровая политика предприятия – это система принципов, идей, требований, которые определяют основные направления работы с персоналом, ее формы и методы.

Кадровая политика определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общее и специфическое требования к ним и разрабатывается владельцами предприятия, высшим руководством, кадровой службой.

Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение оптимального баланса процессов комплектования, сохранения персонала, его развития согласно потребностям предприятия, требованиям действующего законодательства и состояния рынка труда.

Целевая задача кадровой политики предприятия может быть решена по-разному, при этом существуют такие альтернативные варианты:

– увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем;

– проводить подготовку работников самостоятельно или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

– проводить набор персонала из внешних источников или переобучать работников, которые подлежат увольнению с предприятия;

– проводить дополнительный набор персонала или удовлетвориться существующим количеством при условии более рационального ее использования;

– вкладывать деньги в подготовку “дешевых”, но узкоспециализованных работников, или “более дорогих”, но маневренных и т.д.

Цели кадровой политики предприятия приведены на рис. 1.

Рис. 3.1 Цели кадровой политики предприятия

Основными разновидностями кадровой политики считаются: политика набора кадров, политика обучения, политика оплаты труда, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений. В крупных предприятиях кадровая политика, как правило, официально декларируется и подробно фиксируется в общих корпоративных документах: меморандумах, инструкциях, которые регламентируют важнейшие аспекты управления человеческими ресурсами. В небольших предприятиях она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Считается, что письменное оформление кадровой политики разрешает:

– четко и наглядно отобразить взгляды администрации предприятия;

– убедить персонал в доброй воле администрации предприятия;

– улучшить взаимодействие подразделений предприятия;

– внести последовательность в процесс принятия кадровых решений;

– информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений;

– улучшить морально-психологический климат в коллективе и т.д.

Основой формирования кадровой политики предприятия выступает анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогноз развития предприятия и занятости персонала. Иногда эта работа проводится с помощью специальных консалтинговых организаций, и хотя оплата их услуг очень высокая, результат намного превышает расходы.

Кадровая политика предприятия должна основываться на принципах (рис. 2.)

Кадровая политика предприятия определяется внутренними и внешними факторами (рис. 3).

Так, к внешним факторам, которые определяют кадровую политику предприятия, принадлежат: национальное трудовое законодательство; взаимоотношения с профсоюзом; состояние экономической конъюнктуры; ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу заставляет работников служб управления персоналом быть очень находчивыми в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Рис 3.2 Принципы кадровой политики предприятия.

Рис. 3.3 Система факторов, которые определяют кадровую политику предприятия

Ориентируясь на учитывание ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить информацию о профессиональных и общественных объединениях, в которых принимают участие работники предприятия или кандидаты на работу. Стратегию деятельности данных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ в предприятии.

Внутренними факторами, которые определяют кадровую политику предприятия, являются:

– цели предприятия и их временная перспектива

Так, например, для предприятий, которые нацелены на быстрое получение прибыли и потом свертывание работы, нужны совсем другие профессионалы в сравнении с предприятиями, ориентированными на постепенное развертывание крупного производства с множеством филиалов;

Сравнение предприятий, построенных жестко централизованным образом, и тех, что отдают предпочтение децентрализации, показывает, что этим предприятиям нужный разный состав профессионалов;

Наиболее важными характеристиками работ, которые привлекают или отталкивают людей, являются:

– степень необходимых физических и психических усилий;

– степень вредности работы для здоровья;

– место расположения рабочих мест;

– продолжительность и структурированность труда;

– взаимодействие с другими людьми во время работы;

– степень воли при решении задач;

– понимание и принятие цели предприятия.

Как правило, наличие даже небольшого количества непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и содержания работников в предприятии;

– качественные характеристики трудового коллектива

Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, который оказывает содействие стабильной продуктивной работе и удовлетворенности работой.

Кадровая политика основывается на кадровой концепции предприятия, которая является наряду с производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой политикой элементом общей концепции его развития.

Кадровая политика на предприятии будущего, по мнению западных специалистов, должна строиться на следующих принципах:

– полное доверие к работнику и предоставление ему максимальной самостоятельности;

– в центре экономического управления должны быть не финансы, а человек и его инициатива;

– результат деятельности предприятия определяется степенью сплоченности коллектива;

– максимальное делегирование функций управления работникам;

– необходимость развития мотивации работников.

В связи с разработанными стратегическими концепциями управления персоналом, предъявляются и новые требования к будущим менеджерам по персоналу, в частности: целеустремленность, масштабность, комуникабельность, способность анализировать и решать комплексные проблемы, синтезировать решение в условиях неопределенности и ограниченности информации и др.

Главные направления кадровой политики предприятия приведено на рис.4.

Механизм реализации кадровой политики предприятия представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и других мероприятий, направленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей предприятия в персонале.

Рис 3.4 Направления кадровой политики предприятия.

Главной особенностью всей системы разработки и реализации эффективной кадровой политики на предприятии является то обстоятельство, что значительную долю работы с персоналом должны выполнять сами линейные руководители, а работники кадровой службы обязаны помогать им в этом и обеспечивать соответствующую поддержку (расходы рабочего времени линейных руководителей на выполнение кадровых функций в прогрессивных предприятиях составляют от 30 до 60 %).

Основными правилами при этом являются следующие:

– каждый руководитель – это руководитель персонала;

– каждый директор – это директор по персоналу, независимо от того за какую сферу деятельности он отвечает;

– кадровая грамотность является важнейшим элементом, который определяет продвижение по службе менеджеров всех звеньев.

Выделяют такие типы кадровой политики предприятий:

1. В зависимости от уровня осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в предприятии выделяют такие типы кадровой политики:

1.1. Пассивная кадровая политика: руководство предприятия не имеет программы действий по отношению к персоналу, а кадровая работа состоит в ликвидации отрицательных последствий.

Для такого предприятия характерное отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации данной кадровой политики работает в режиме быстрого реагирования на конфликтные ситуации, которые возникают, а конфликты стремится погасить любыми средствами, как правило, без выявления их причин и возможных последствий.

1.2. Реактивная кадровая политика: руководство предприятия осуществляет контроль отрицательных аспектов работы с персоналом, причин и ситуаций развития кризиса, а также применяет мероприятия по локализации кризиса.

Руководство предприятия ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, имеют в своем распоряжении средства диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

1.3. Превентивная кадровая политика: в программах развития предприятия содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированные задачи относительно развития персонала.

Нужно отметить, что политика возникает лишь тогда, когда руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако предприятие, которое характеризуется наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния раньше. Кадровая служба таких предприятий владеет не только средствами диагностики персонала, но и прогнозированием кадровой ситуации на среднесрочный период. Основная проблема таких предприятий – разработка целевых кадровых программ.

1.4. Активная кадровая политика: руководство предприятия имеет не только прогноз, но и средства влияния на ситуацию; кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать выполнение программ согласно параметрам внешней и внутренней среды.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство при анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало подвергаются алгоритмизации и описанию).

Согласно этому выделяют два подвида активной кадровой политики:

– рациональная кадровая политика: руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и имеет в своем распоряжении средства для влияния на нее. Кадровая служба предприятия владеет не только средствами диагностики персонала, но и прогнозированием кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития предприятия содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации;

– авантюристическая кадровая политика: руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не имеет в своем распоряжении средства прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако у программы развития предприятия включены планы кадровой работы, чаще всего ориентированные на достижения целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на довольно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации данной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые раньше не рассматривались, что приведет к резкому изменению ситуации (например, при изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия). С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, которое имеет молодой персонал, чем на предприятии, которое имеет очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал старшего возраста.

2. В зависимости от степени открытости относительно внешней среды при формировании кадрового состава (принципиальной ориентации предприятия на собственный персонал или на внешний персонал) выделяют такие типы кадровой политики:

2.1. Открытая кадровая политика: предприятие готово принять на работу любого специалиста, если он имеет соответствующую квалификацию, без учета опыта работы в этом или родственном ему предприятии.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что предприятие прозрачно для потенциальных работников на любом уровне; в нем можно начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании и автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они раньше в подобных предприятиях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых предприятий, которые ведут агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и отвесный выход на передовые позиции в своей области.

2.2. Закрытая кадровая политика: предприятие ориентируется на включение нового персонала только низшего должностного уровня, а замещения происходит из числа работников предприятия.

Такого типа кадровая политика характерна для предприятий, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также для предприятий, которые работают в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение открытой и закрытой кадровой политики по основным аспектам работы с персоналом иллюстрирует табл.1.

Еще одна типология кадровой политики основана на определении ценностей, которые лежат в ее основе. Так, Д. Макгрегор сформулировал признаки автократического стиля управления в виде теории “X”, а демократического – теории “У”. Первая предусматривает, что человек – существо от природы безответственное, старается работать по возможности меньше.

Кадровая политика организации: определение и важные составляющие

От того, насколько грамотно выстроена система организации компании, зависят экономические результаты ее деятельности. Деятельность кадровых работников и руководства должна учитывать имеющиеся трудовые ресурсы и корректировать работу по повышению эффективности труда. Кадровая политика организация рассчитана на применение различных методов, инструментов, выбираемых на основе текущих потребностей организации.

Чтобы получать стабильные высокие результаты, администрации рекомендуется начать с изучения, что такое кадровая политика предприятия, и каким образом формировать и внедрять ее на практике.

Что такое кадровая политика

кадровая политика организации

Прежде, чем предпринимать любые действия, связанные с наемным персоналом, предстоит разобраться в системе организации работы и факторах, влияющих на достигаемые результаты. Кадровая политика предприятия это комплекс правил, норм, принципов, действующих на предприятии с целью улучшения взаимодействия отдельных структур и профессионального роста.

Нет необходимости фиксировать кадровую политику предприятия документально, однако в том или ином виде, работа с персоналом и меры по включению каждого работника в трудовой процесс предпринимаются в любом случае.

Основой для формирования кадровой политики организации являются действия, направленные на выработку системы управления, охватывающую все службы организации и сферы ее деятельности, включая:

  • рост производительности;
  • снижение сопутствующих расходов;
  • формирование благополучного психологического микроклимата;
  • внедрение оптимальных режимов;
  • разработка эффективной мотивации и т.д.

Кадровая политика компании предназначена, в первую очередь, для официально трудоустроенных в штат сотрудников. По индивидуальному распоряжению администрации мероприятия могут распространяться на временных работников или срочников, персонал, задействованный через аутсорсинг и аутстаффинг. Если соответствующего приказа руководства не имеется, привлеченный вне штата персонал в кадровую политику организации не входит.

В процессе разработки и применения кадровая политика фирмы может включать:

  • регулярное взаимодействие с персоналом;
  • планирование работ по повышению качества кадров;
  • текущее управление;
  • проведение мероприятий, способствующих развитию штата и решению вопросов социального характера;
  • разработка системы вознаграждения и мотивации работников.

Каждая организация применяет комплекс инструментов, определяемых с учетом специфики конкретной ситуации и направления деятельности компании.

Факторы кадровой политики

На формирование политики в отношении кадров организации влияет множество факторов из внешней и внутренней среды.

К внешним факторам относят:

  1. Общее состояние российской и мировой экономики, присутствие признаков кризисных состояний предполагает введение политики экономии и снижения издержек, которое отражается на численности штата.
  2. Особенности рынка труда. Найти в небольшом городе человека на вакансию узкого специалиста сложнее, а требования к заработной плате часто снижены.
  3. Технологии и научный прогресс. По мере внедрения новых технологий и оборудования возникает потребность в представителях новых процессий, когда должности, предполагающие работу на устаревшей технике, требуются меньше.
  4. Действующее законодательство, распространяющееся на предприятие. Все действия, связанные с совершенствованием структуры компании, должны подчиняться нормам закона. Это касается всех сфер, связанных с организацией труда и отношениям между работниками, подчиненными и их руководителями.

Внутри предприятия есть масса нюансов и особых обстоятельств, от которых будет зависеть формируемая программа действий. Внутренние факторы в совокупности с внешними обстоятельствами ведут к определению положений, касающихся работы с персоналом и его управлением.

Выбор методов и инструментов определяется с учетом целей, поставленных перед администрацией, и располагаемых возможностей конкретного предприятия.

Кадровая политика: виды

Для классификации используют критерии:

  • объема управленческой стратегии;
  • открытости.

Первый вариант классификации предполагает разделение на:

  1. Активную. Организация обладает средствами прогноза и влияния на ситуации с корректировкой развития. Есть ресурсы для разработки и внедрения антикризисных мероприятий.
  2. Пассивную, когда у руководства нет четкого плана развития персонала, деятельность кадровиков направлена на устранение возникших негативных последствий. Прогнозирование и изучение потребностей штатного расписания не проводится.
  3. Превентивную. На предприятии ведется объясненный мониторинг развития, однако отсутствуют средства для ликвидации негативных факторов. Кадровая служба способна проводить диагностику персонала и делать среднесрочные прогнозы.
  4. Реактивную. Административный ресурс проводит наблюдения за развитием неблагоприятных обстоятельств и конфликтов. Задача руководства – не допустить наступление кризиса или его устранение с анализом возникших проблем с кадрами.

По степени открытости, различают:

  1. Открытую кадровую политику с прозрачной системой организации штата. Открытая кадровая политика – это применение принципов открытой системы с набором работников всех уровней – от простых исполнителей до руководящих должностей. Допускается конкурс и трудоустройство людей извне, из других компаний, если они обладают необходимыми знаниями, стажем и полностью соответствуют требованиям компании.
  2. Закрытая кадровая политика предполагает решение потребностей в кадрах за счет перемещения сотрудников с одного уровня на следующий, с движением от низших должностей до высших.

Соискателю, планирующему строить карьеру в компании, следует учитывать, что шансы на продвижение в компаниях с закрытой кадровой политикой выше, но устроиться туда сложнее. При поиске работодателя необходимо четко сознавать свои цели и помнить, в каких случаях используется открытая кадровая политика, когда для занятия более высокой должности придется конкурировать с внешними претендентами.

Направления кадровой политики организации

направления кадровой политики

В рамках разработки кадровой политики персонала определяют направления, соответствующие интересам компании. Выбранные направления реализуются с помощью наиболее подходящих инструментов.

К основным направлениям кадровой политики относят:

  • Управление коллективом на принципах соответствия потребностям работников и компании, интересов обеих сторон трудовых отношений.
  • Подбор и обеспечение потребностей в трудовых ресурсах. Уполномоченные лица компании распределяют работников, обеспечивая стабильное функционирование предприятия. Выбор работников для заполнения вакантных мест учитывает способности, образование, опыт принимаемых на работу лиц. Помимо характеристик, которые отвечают требованиям занимаемой должности, необходимо учитывать склонности и желания самих исполнителей.
  • Образование кадрового резерва для занятия руководящих должностей. Действия по подбору кандидатов из собственной компании помогут заполнить важные пробелы в необходимых специалистах, если потребуется срочная замена. Направление реализуется на принципах конкурсного соревнования, с подбором претендентов из числа лучших. Учитывается потребность в способности к взаимозаменяемости членов коллектива.
  • Аттестация и оценка работы коллектива. Направлять работников в процессе основной деятельности с обратной связью через оценку компетенций и способностей. Важно обеспечить принцип объективности и беспристрастности.
  • Личностное развитие. Руководство, заинтересованное в собственном развитии, в первую очередь беспокоится о людях, составляющих коллектив. На улучшение результатов компании влияет стремление к саморазвитию со стороны самих работников.
  • Усовершенствование системы мотивации и начисления зарплаты. От объективности и справедливости принятой системы поощрений во многом зависят достигнутые компанией общие результаты.

Только совокупность предпринимаемых мер поможет комплексно решать кадровые проблемы и обеспечивая стабильную, регулярную работу предприятия.

Особенности реализации

Кадровая политика организации формируется в рамках соответствия общей стратегии развития компании и установленных ценностей. Чтобы обеспечить высокие результаты рабочей деятельности, должны учитываться особенности деятельности организации, ее ресурсов и возможностей.

Руководство при разработке и внедрении положений, связанных с работой персонала, придерживается следующего алгоритма:

  1. Определить стратегически важные цели и план развития всей компании. От этих целей отталкиваются при разработке кадровой политики как вспомогательной части мероприятий компании.
  2. Определение принципов, приоритетных направлений кадровой политики, позитивных и негативных факторов, оказывающих влияние на работу компании. Выбирается вид политики и структуры организации.
  3. Закладывается финансовая база, с определением стоимости активов и применяемых средств, направляемых на внедрение политики.
  4. Утверждение комплекса мер по работе с кадрами, направленными на улучшение показателей компании в разных сферах ее деятельности.
  5. Работа по внедрению политики с четкими разъяснениями каждому работнику целей и способов достижения. Работники должны понимать, что от них требуется, и какое значение имеет каждый шаг в рамках исполнения должностных обязанностей.
  6. Определение оперативного плана по реализации с установкой краткосрочных целей и последующая реализация с применением выбранных методов.
  7. Оценка и анализ. Все действия и события в компании подлежат анализу со стороны руководящего состава, оцениваются достигнутые результаты в кадровой политике и общая экономическая выгода для предприятия с корректировкой деятельности.

Реализуя поставленные цели, руководитель должен учитывать, что для достижения необходимых показателей требуется время, в течение которого допускаются ситуации временного снижения эффективности кадровой политики, связанного с адаптационным периодом для персонала.

Что такое кадровая политика предприятия в 2022 году

Содержание

Содержание

  • Определение кадровой политики
  • Цели кадровой политики
  • Принципы классификации кадровой политики
  • Различные виды шкалы кадровой политики
  • Пассивная
  • Реактивная
  • Профилактическая
  • Активная
  • Авантюрная
  • Виды кадровой политики по уровню взаимодействия с внешней средой
  • Принципы кадровой политики организации
  • Сертификация
  • Адаптация новичков к официальным функциям
  • Пример кадровой политики организации
  • Классификация кадровой политики
  • Формирование кадровой политики
  • Оценка кадровой политики

Какова кадровая политика организации? Какие цели она преследует? Зачем руководителю или отделу кадров компании заниматься разработкой дополнительных кадровых документов?

Определение кадровой политики

Понятие кадровой политики включает в себя некоторые характеристики управления и взаимодействия с сотрудниками. В данном случае речь идет о кадрах, то есть учитываются методы, принципы, приемы, подходы, правила и т. д., которые отражают все виды прямого и косвенного воздействия на занятый персонал. С ним связана абсолютно вся кадровая деятельность:

  • командный стиль;
  • составление коллективного договора;
  • разработка правил внутреннего трудового распорядка;
  • принципы найма;
  • характеристики штатного расписания;
  • аттестация и обучение персонала;
  • мотивационные и дисциплинарные меры;
  • карьерные перспективы и др.

Поэтому кадровая политика представляет собой свод правил, которыми руководствуются представители организации при взаимодействии между ними и компанией.

Примечание! Пока эти правила не задокументированы или вообще не сформулированы или не поняты, они все же существуют в той или иной форме и влияют на процесс взаимодействия с персоналом.

Цели кадровой политики

Не только осознанная, но и хорошо спланированная тактика и стратегия управления персоналом на предприятии призваны решить ряд чисто практических задач:

  • баланс между сохранением и обновлением состава нанятого персонала;
  • оптимальное соотношение «свежих» и опытных кадров, их состав по численности и квалификации;
  • повышение эффективности работы персонала в соответствии с потребностями рынка и компании;
  • отслеживание и прогнозирование воздействия на персонал;
  • осуществление целенаправленного воздействия на потенциал наемного персонала.

Рассмотрение кадровой политики с точки зрения системного подхода требует «движения» как минимум в двух направлениях. Первое направление заключается в определении элементов, составляющих систему «кадровой политики», второе направление выявляет объективную направленность этой системы.

Принципы классификации кадровой политики

Степень осведомленности организации в лице руководства о способах воздействия на персонал и применения их для прямого воздействия определяет 4 типа кадровой политики по направленности и масштабу:

  • пассивный;
  • реактивный;
  • профилактический;
  • активный (можно выделить рациональный и предприимчивый).

Степень готовности изолировать себя от влияний внешнего персонала, ориентироваться на собственные человеческие ресурсы или на внешний потенциал позволяет разделить кадровую политику на:

Различные виды шкалы кадровой политики

В зависимости от методов воздействия кадровая политика подразделяется на несколько видов.

Пассивная

Пассивный кадровая политика действует в таких корпоративных структурах, которые прилагают минимальные усилия для управления персоналом, пуская ситуацию «на самотек», ограничиваясь лишь карательными мерами или нивелируя негативные последствия действий персонала.

В таких компаниях у руководства нет времени на анализ потребности в кадрах, прогнозирование влияния на персонал и планирование любых кадровых мероприятий, так как оно вынуждено действовать перманентно, чтобы «гасить» неожиданные «пожары», причины которых уже не представляется возможным анализировать. Тактика выходит далеко за рамки стратегии. Конечно, эта политика наименее эффективна.

Реактивная

Четкая кадровая политика отслеживает причины и последствия негативных кадровых проблем. В рамках этого метода управления руководство обеспокоено такими возможными проблемами, как:

  • конфликтные ситуации между персоналом;
  • неудовлетворенность условиями труда;
  • нехватка квалифицированных кадров в контексте их потребности;
  • снижение мотивации сотрудников и др.

проблемы надо решать – и на это направлены усилия менеджмента. В рамках этой политики организация стремится разрабатывать программы, направленные на анализ ситуаций с целью предотвращения их повторения, а также на разрешение существующих конфликтов для взаимной выгоды. Недостаточную эффективность этого метода управления можно выявить при долгосрочном планировании.

Профилактическая

Напротив, превентивная кадровая политика нацелена на будущие человеческие ресурсы. Выбирая между «взглядом в прошлое» и прогнозированием ситуации в будущем, кадровики, придерживающиеся этого стиля, выбирают последнее. Иногда невозможно совместить непосредственное воздействие на кадровые ситуации с мероприятиями, направленными на создание перспективы.

Организация предпочитает составлять планы развития на более короткий или более длительный период, ориентируясь на текущие ситуации с персоналом. Проблема эффективности такой политики заключается в том, нужно ли разрабатывать программу для достижения конкретной цели с точки зрения персонала.

Активная

Активный кадровая политика дает не только прогнозы, как на среднесрочную, так и на долгосрочную перспективу, но и инструменты прямого воздействия на положение действующих кадров. Отдел кадров компании, придерживающейся этой политики:

  • осуществлять постоянный мониторинг состояния персонала;
  • разработать антикризисные программы;
  • анализировать внешние и внутренние факторы, влияющие на персонал;
  • может вносить соответствующие и своевременные коррективы в разрабатываемые мероприятия;
  • формулировать задачи и методы развития качественного потенциала персонала.

Есть два способа проведения активной кадровой политики, в зависимости от того, насколько хорошо руководство оценивает основы для анализа и программирования.

Активный рациональная кадровая политика – принимаемые меры основываются на выводах, сделанных на основе воспринимаемых кадровых механизмов, следуя «диагнозу» и обоснованному прогнозу. Рациональный метод управления персоналом дает возможность не только устанавливать принципы и правила, необходимые для воздействия на персонал, но и модифицировать их при необходимости, чтобы оперативно реагировать на изменившуюся ситуацию. При таком подходе любое направление деятельности всегда будет обеспечено необходимым количеством переводчиков, квалификация которых наиболее ему соответствует. Сотрудник может рассчитывать на долгосрочное развитие и рост.

Авантюрная

Авантюрная активная кадровая политика. Желание повлиять на сотрудников перевешивает разумную и осознанную информацию о ситуации с ними. Диагностика здоровья персонала не проводится или проводится недостаточно объективно, средств на долгосрочные прогнозы в этой области нет или они не используются. Однако поставлены цели развития персонала и разрабатываются программы их реализации. Если они основаны на общем правильном, хотя и интуитивном, понимании кадровой ситуации, такая программа может быть применена достаточно эффективно. Неудача возможна, если вмешаются неожиданные факторы, которые нельзя было предсказать.

Основной слабостью этого типа управления является отсутствие гибкости в случае непредвиденных факторов, например, неожиданное изменение рыночной ситуации, технологические изменения, появление конкурентоспособной продукции и т д.

Виды кадровой политики по уровню взаимодействия с внешней средой

Открытая кадровая политика характеризуется максимальной прозрачностью для персонала всех уровней. Личный опыт работы в той или иной организации не имеет решающего значения для построения карьеры, важна только квалификация. Человека можно сразу нанять на должность, соответствующую его уровню, если это нужно компании, и не обязательно идти «снизу». Особенности этого вида управления:

  • подбор персонала в условиях жесткой конкуренции (компания «перегоняет» лучших специалистов на требуемые должности);
  • способность быстро включаться в работу без длительного периода адаптации;
  • поддерживается индивидуальность и независимость мышления сотрудников (в пределах требуемой квалификации);
  • компания обязуется обеспечить обучение, подготовку или переподготовку кадров, часто во внешних центрах;
  • вертикальное продвижение проблематично, так как компания ориентирована на подбор крайне востребованных специалистов;
  • преобладает внешнее стимулирование как способ мотивации персонала.

Закрытая кадровая политика предусматривает постепенный рост и внутреннее замещение персонала, т.е персонал «обучается» внутри компании, постепенно повышая свою квалификацию, повышая и аккумулируя ценности и основные принципы организации, «дух компании», Спецификации этой политики:

  • часто работает в условиях, когда возможности найма ограничены, рабочей силы не хватает;
  • адаптация проходит эффективно, так как среди работников с солидным стажем всегда есть опытные «мастера;
  • повышение квалификации осуществляется в большей степени на базе самой организации или ее внутренних подразделений, что обеспечивает единство подходов и традиций;
  • карьеру можно планировать, продвижение по вертикали происходит «снизу» за счет постепенного увеличения количества сотрудников, приобретших некоторый опыт и получивших необходимый стаж работы;
  • мотивация в основном достигается за счет обеспечения первичных потребностей работников: стабильности, своевременности материальной поддержки, защищенности, общественного признания и т. д.

Кадровая политика включает в себя философию и принципы взаимодействия с персоналом компании, традиции, нормы и правила, формально сформулированные или принятые на семейном уровне. Стратегия кадровой политики обязательно должна пересекаться с корпоративной миссией организации, соответствовать ее корпоративному духу. Целью кадровой политики является обучение персонала компании с учетом внешних и внутренних факторов.

Например, при дефиците специалистов в той или иной области в регионе работодателям будет сложно подобрать профессионалов. Работодателям также придется стимулировать кандидатов: предлагать зарплату выше среднерыночной, развивать систему премирования. В условиях неукомплектованности часть обязанностей может быть передана на аутсорсинг. Удаленное сотрудничество позволит вам выйти за пределы региона, привлечь к работе высококвалифицированных специалистов и сократить расходы на заработную плату.

Внешние факторы, влияющие на стратегию компании:

  • общая обстановка;
  • экономический подъем или кризис, миграция и другие причины;
  • ситуация на рынке труда: безработица и нехватка специалистов, наличие или отсутствие профильных вузов;
  • внедрение современных технологий, требующих привлечения новых кадров и переподготовки кадров;
  • законодательные нормы и правила: минимальный размер оплаты труда, социальные гарантии и др.

Если внешние условия невозможно или трудно изменить, то внутренние факторы определяются руководством компании:

  • цели компании: стабильность или интенсивный рост;
  • финансовая и мотивационная политика: более высокая заработная плата, страховка, бесплатные обеды, корпоративный спортзал и т д.;
  • стиль управления и руководства: авторитарный или демократический, сложная бюрократия или неформальные контакты;
  • работа в команде: компенсация за обучение и курсы, карьерные перспективы, распределение обязанностей и т.д.

Принципы кадровой политики организации

Бумажные или неписаные принципы и правила применяются ко всем уровням взаимодействия сотрудников. Найм персонала. Соответствие профессиональных навыков человека занимаемой должности и личностным характеристикам: адаптивность, умение общаться с клиентами и т д. Все эти факторы необходимо учитывать на этапе собеседования и приема на работу.

Сертификация

Оценка сотрудников дает возможность уточнить квалификационный уровень сотрудников, определить их потенциал. В то же время аттестация мотивирует самих сотрудников на поддержание и совершенствование своих профессиональных навыков.

Адаптация новичков к официальным функциям

Эта миссия может быть возложена на линейного руководителя или коллег, а также на отдел кадров. Система вознаграждения, вознаграждения и сбора. Размер заработной платы должен соответствовать объему и сложности выполняемых задач. За высокие результаты работы могут быть предусмотрены премиальные выплаты. Вы также можете использовать другие виды поощрений:

  • семейное медицинское страхование,
  • оплата спортзала,
  • поездки на конференции и т.д.

Упражняться. Обучение и стажировки как производственная необходимость или поощрение кандидатов к профессиональному росту. Внутренняя ротация и продвижение персонала. Задача начальника или менеджера по персоналу состоит в том, чтобы выявить этих сотрудников, а также проверить соответствие их реальных навыков и качеств желаемой должности. Управление командой. Сложная задача для руководителя – найти баланс между интересами компании и людей.

Пример кадровой политики организации

Дистрибьюторская фирма набирает только торговых агентов с опытом работы и с определенными личностными характеристиками, которые определяются тестами. Новичкам выдается участок земли и список заданий, за их выполнением следит куратор. Заработная плата и премии выплачиваются по результатам выполнения плана. Корпоративные курсы обучения проводятся ежемесячно для всех агентов. Компания не нанимает внешних супервайзеров — это возможность карьерного роста для торговых агентов.

Классификация кадровой политики

Принципы взаимодействия с людьми, прописанные или нет, присутствуют в каждой компании. Исходя из формы реакции компании на ситуацию в коллективе, выделяют следующие виды кадровой политики: пассивную и активную. Стратегии командной работы нет, вмешательство происходит только в случае кризиса. Несчастные случаи «разруливает» руководство, но без попытки выяснить причины и предотвратить подобные ситуации в будущем. Этот стиль приемлем в условиях безработицы, в отраслях, где может работать неквалифицированная рабочая сила. Так что у руководства есть возможность менять людей, при этом производственный процесс не является активным. Отдел кадров и руководство следят за «градусом» напряженности в коллективе, выявляют потенциальные конфликтные точки, выявляют их причины и стараются предотвратить. Обычно используется диагностика текущей ситуации, а также средства экстренного решения проблемы: перераспределение задач, привлечение удаленных работников и т д.

Недостаток такого подхода в том, что отсутствуют среднесрочные прогнозы. Пассивный. Руководство готовит краткосрочные и среднесрочные прогнозы развития событий. Они следят за обновлениями законодательства, следят за техническими изменениями на рынке, появлением новых решений и продуктов. Рассмотрим перспективы дальнейшего развития. Однако у организации нет четкого плана действий в такой ситуации, не выстраиваются корпоративные коммуникации в меняющихся условиях, переподготовка «ветеранов» компании, набор новичков и т.д. Он предполагает максимальную адаптивность кадровой политики: регулярная диагностика ситуации в коллективе, коррекция методов взаимодействия с учетом внешних условий, использование антикризисных программ.

Активный подход может быть рациональным, т е опираться на разработанные программы и прогнозы. Альтернативой является авантюрный подход, когда выводы и прогнозы формулируются более интуитивно, на основе жизненного опыта. Такой подход может быть продуктивным, но может и потерпеть неудачу, когда появится новый фактор, с которым раньше никогда не сталкивались.

Открытие и закрытие кадровой политики В зависимости от отношения компании к своим сотрудникам и внешним можно выделить два типа политики. Рассмотрим их характеристики:

Формирование кадровой политики

Стратегия работы с персоналом формируется поэтапно: анализируется текущая ситуация, определяются стратегические цели и прогнозы развития компании. Стратегии и цели кадровой политики формируются в соответствии с общей стратегией. Штатное расписание составляется и утверждается в соответствии с потребностями специалистов. Для непрофильных видов деятельности можно не включать штатную единицу, а привлекать сторонних специалистов.

Информационная поддержка находится в стадии разработки: все члены команды должны быть в курсе кодекса поведения, карьерных перспектив, поощрений и ограничений. Определены системы финансового обеспечения и мотивации. Формируется система профессионального роста, определяются курсы подготовки, переподготовки и стажировок. Оценивается соответствие разработанной программы: насколько подход соответствует общим целям коммерческой структуры. Потенциал команды определен. Проводится периодический анализ эффективности человеческих ресурсов.

Оценка кадровой политики

Для анализа результативности работы с персоналом используются следующие критерии: количество и качество работников: количество должно соответствовать штатному расписанию, а качество (уровень профессионализма) определяется с помощью соответствующих методик в данный случай или оценка менеджера; Индекс вращающихся дверей: определение текучести кадров; гибкость кадровой политики: насколько привычные методы действий соответствуют действительности; учет интересов компании и команды: насколько члены команды мотивированы и насколько эффективна их работа для компании.

Кадровая политика организации

Кадровая политика организации — генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.

Формирование кадровой политики

Начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.

На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.

Факторы внешней среды — те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

  • ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);
  • тенденции экономического развития;
  • научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);
  • нормативно-правовая среда (т.е.те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды — это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

  • цели организации (на их основе формируется кадровая политика);
  • стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);
  • кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);
  • стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).
Направления кадровой политики

Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики.

Направления

Принципы

Характеристика

1. Управление персоналом организации

Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)

Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации

2. Подбор и расстановка персонала

  1. соответствия
  2. профессиональной компетенции
  3. практических достижений
  4. индивидуальности
  1. Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека
  2. Уровень знаний, соответствующий требованиям должности
  3. Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных)
  4. Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства

3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности

  1. конкурсности
  2. ротации
  3. индивидуальной подготовки
  4. проверки делом
  5. соответствия должности
  6. регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей
  1. Отбор кандидатов на конкурсной основе
  2. Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе
  3. Эффективная стажировка на руководящих должностях
  4. Степень соответствии кандидата на должность в настоящий момент
  5. Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.
  1. отбора показателей оценки
  2. оценки квалификации
  3. оценки выполнения заданий
  1. Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок
  2. Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности
  3. Оценка результатов деятельности
  1. повышения квалификации
  2. самовыражения
  3. саморазвития
  1. Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала
  2. Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения
  3. Способность и возможность саморазвития

6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда.

Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы

Эффективная система оплаты труда

  1. Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций
  2. Принцип мотивации
  1. Конкретность описания задач, обязанностей и показателей
  2. Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда
Инструменты кадровой политики

Инструментами реализации кадровой политики являются:

    ;
  • текущая кадровая работа;
  • руководство персоналом;
  • мероприятия по его развитию, повышению квалификации;
  • мероприятия по решению социальных проблем;
  • вознаграждение и мотивация.

В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.

Этапы выработки кадровой политики:
  1. проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации;
  2. разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов;
  3. официальное утверждение кадровой политики организации;
  4. этап пропагандирования. Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;
  5. оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
  6. разработка плана оперативных мероприятий: планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий;
  7. реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы развития, отбор и найм персонала, профориентация и адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
  8. оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Виды кадровой политики

Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям:

  1. По масштабам кадровых мероприятий.
  2. По степени открытости.
Виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятий

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики:

  • пассивная;
  • реактивная;
  • превентивная;
  • активная.

Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика

В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика

В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Виды кадровой политики по степени открытости

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Кадровый процесс

Открытая кадровая политика

Закрытая кадровая политика

Ситуация высокой конкуренции на рынке труда

Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук

Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками

Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы

Обучение и развитие персонала

Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового

Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации

Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала

Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры

Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)

Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)

Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации

Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Ссылка на основную публикацию